Управление в периоды нестабильности: актуальные вызовы, тенденции и методы руководства

В данной статье рассмотрены основные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, и предложены стратегии по улучшению управленческих навыков и разработке новых методик, соответствующих современным требованиям.

Эффективное управление коллективом является основой успеха современных компаний. Руководители, способные объединить сотрудников вокруг общей цели и развить потенциал каждого, обеспечивают своей компании конкурентное преимущество.

Однако в мире VUCA (volatility, uncertainty, complexity и ambiguity — нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность) привычные модели управления уже неэффективны. Быстрота изменений, цифровая трансформация, новые ожидания и поведенческие паттерны сотрудников, особенно молодого поколения, требуют от руководителей пересмотра своей роли и стиля лидерства. Однако универсальных решений пока нет — новые модели и подходы только формируются. Их нельзя просто выучить из учебников, лидерам приходится самостоятельно искать ответы, перенимать успешный опыт коллег через сетевые контакты, посещать мастер-классы практиков, разрабатывать собственные модели управления.

Цель данной статьи — помочь руководителям разобраться в новой среде, осознать основные проблемы и тенденции, ознакомиться с современными практиками управления распределенными и мультипоколенческими командами, чтобы совершенствовать свой управленческий стиль и создавать новые методологии, соответствующие требованиям времени.

Особенности работы с поколениями миллениалов и зумеров

На сегодняшний день более половины трудовых ресурсов в развитых странах занимают представители поколений Y (миллениалы) и Z (зумеры). К 2025 году их доля превысит 75%. При этом у данных поколений существует существенно отличающийся набор ценностей и ожиданий от работы, карьеры и концепции лидерства.

Для привлечения, удержания и мотивации лучших представителей поколений Y и Z необходимо адаптировать корпоративную культуру, процессы управления человеческими ресурсами и систему контроля результативности под их запросы. Вторым важным аспектом является создание продуктивной коммуникации между руководителями-миллениалами и их подчиненными-зумерами. Часто у представителей этих поколений возникают трудности в установлении взаимопонимания и эффективном сотрудничестве. Они могут:

• Применять ярлыки вместо того, чтобы разобраться в истинных причинах поведения.
• Недостаточно времени уделять разъяснению значимости задач и обратной связи.
• Использовать директивы вместо вовлечения.
• Требовать соблюдения устаревших правил, не учитывая потребностей и восприятия молодежи.
• Полагаться на наказание и поощрение, не уделяя должного внимания регулярному признанию и искреннему интересу к личности сотрудника.
• Игнорировать потенциал зумеров, их свежий взгляд и готовность к экспериментам.

Для эффективного руководства новым поколением миллениалов необходимо изменить стиль лидерства с контролирующего на вдохновляющий коучинг и фасилитацию.

Миллениалам-руководителям следует:

• Вовлекать зумеров в принятие решений, предоставлять возможность проявить инициативу и внести свой вклад в успех компании.
• Уделять время личной коммуникации и выступать в роли ментора для молодых коллег, объясняя, как рабочие задачи соответствуют общей стратегии и влияют на жизнь людей.
• Предоставлять регулярную обратную связь в форме диалога, обсуждая не только результаты, но и процесс работы и ожидания.
• Поощрять развитие, предоставляя возможность участвовать в интересных проектах, хакатонах, конференциях.
• Способствовать формированию командного духа через неформальные активности, такие как совместные завтраки, мастер-классы, участие в социальных проектах, демонстрируя, что коллектив является единой командой с важной миссией.

Для миллениалов важно перенимать у зумеров свежий взгляд, гибкость и готовность к изменениям, а зумерам — научиться системному мышлению и зрелости в принятии решений от старших коллег.

Характеристики управления дистанционными командами

Одним из ключевых аспектов новой реальности является массовое распространение удаленной и гибридной формы работы. До начала пандемии удаленно работал лишь 17% сотрудников по всему миру. В настоящее время их доля превышает 40% и продолжает расти. Мечта о «возвращении в офис» и продолжении привычного образа жизни оказалась невыполнимой. В таких условиях компании вынуждены решать две стратегические задачи:

1. Обеспечить беспроблемное взаимодействие между дистанционными командами.
2. Поддерживать высокий уровень вовлеченности и производительности на расстоянии.

Дополнительный вызов для российских руководителей — это импортозамещение в области программного обеспечения. Многие привычные зарубежные инструменты для совместной работы над задачами и проектами стали неудобными или недоступными. Переход на отечественные аналоги вызывает сопротивление по разным причинам — от привычки до отсутствия нужной функциональности.

Для эффективного управления географически разделенными командами крайне важно четко определить цели и приоритеты, разложив их на уровень ежедневных/недельных/месячных ключевых результатов. В помощь руководителю приходит методика OKR. Стать мастером по OKR нельзя просто из учебника; придется вложиться в тренинги и обучение команды. Однако затем люди будут чувствовать себя увереннее благодаря ясным ориентирам и методологии, которая доказала свою эффективность в российской практике. Они научатся говорить на общем бизнес-языке, лучше понимать друг друга и систематизировать совместную работу.

Следующий вызов, с которым сталкивается руководитель при работе с удаленными коллективами, — это коммуникационные барьеры и психологические особенности, связанные с ограничением личного общения членов команды. Согласно 85-летнему исследованию Гарвардской медицинской школы, наиболее несчастные сотрудники заняты работой, где нет интенсивного взаимодействия с другими людьми и не предоставляется возможности создать значимые отношения с коллегами. Это вызывает ощущение одиночества и приводит к «социальной изоляции». Долгосрочные положительные связи — ключ к счастью для людей, подчеркивает руководитель проекта Роберт Уолдингер.

Управление географически разбросанными командами представляет собой значительную проблему в современном бизнесе. С одной стороны, многие сотрудники предпочитают работу на удаленке, с другой — некоторые страдают от дефицита личного общения. Кроме того, компании вынуждены нанимать специалистов по всей стране, формируя географически разрозненные команды, которые могут не видеться лично месяцами. Добавьте к этому разницу в часовых поясах и сложности, связанные с импортозамещением программного обеспечения для организации совместной удаленной работы, и масштаб проблемы, перед которой стоят руководители команд, становится очевидным.

Еще одним вызовом является то, что далеко не все сотрудники умеют эффективно общаться в письменной форме. Грамотное формулирование задач в соответствии с методологией S.M.A.R.T. и ясное изложение своей позиции в тексте требует определенного мастерства. В этом поможет искусственный интеллект: нейронные сети могут структурировать информацию и помочь управлять потоком мыслей. Кроме того, чат-боты могут выполнять другие рутинные задачи, такие как составление протоколов встреч на основе аудиозаписей и распределение задач между коллегами.

Однако далеко не все готовы работать с искусственным интеллектом, и многие испытывают отвращение к таким инструментам. Обучение новым навыкам может быть трудным, и попытки внедрить новые технологии могут вызывать раздражение и негатив.

В последнее время становится популярным внедрение практик цифрового признания, таких как виртуальные доски почета, peer-to-peer поощрения и боты благодарности. Эти инструменты способствуют сплочению команды, позволяя мгновенно отмечать достижения коллег перед всем коллективом. Важным аспектом в управлении географически разбросанными командами является проактивный мониторинг уровня вовлеченности и стресса среди сотрудников. Некоторые используют специализированные решения на основе искусственного интеллекта, чтобы оценивать настроения в команде и предсказывать риски выгорания и ухода персонала. Такой подход позволяет HR-менеджерам решать проблемы до их обострения и поддерживать комфортную атмосферу в коллективе.

Управление переменами в среде нестабильности

В условиях стремительного развития технологий и революционных изменений в потребительских предпочтениях все отрасли сталкиваются с невиданным ускорением и глубиной изменений. Для сохранения конкурентоспособности бизнесу приходится постоянно проводить эксперименты, модифицировать операционные модели и линейки продуктов, внедрять инновации.

Традиционные последовательные методы с их структурированными этапами больше не соответствуют требованиям современности. На передний план выходят гибкие методологии, родившиеся в IT-сфере — Agile, Scrum, Kanban, а также различные гибридные форматы, которые адаптируют практики под конкретные потребности организации.

Гибкость организации в значительной степени зависит от скорости, с которой лидеры меняют цели, процессы и команды. Времена, когда задачи решались медленно и поэтапно в течение месяцев, навсегда ушли. Сегодня управленцам приходится оперировать в условиях, где все может измениться за считанные дни или часы.

Традиционные модели долгосрочного планирования становятся менее релевантными. Фокус на изменяющиеся потребности клиентов должен пронизывать ДНК бизнеса и охватывать все аспекты — от создания продуктов до взаимодействия с пользователями. Важно оперативно извлекать полезные инсайты из обширных данных о клиентском опыте и поведении. Руководитель должен разработать и настроить новую систему управления изменениями — создать собственную методологию.

Для этого необходимо заранее предвидеть приближение «смены парадигмы», когда изменения на рынке могут создать катастрофические риски для организации, и разработать уникальную модель мониторинга и управления изменениями в окружающей среде (через систему отслеживания приближающихся угроз). Если такая функция не будет внедрена, бизнес может не заметить, что его стратегия устарела, и не успеть адаптироваться.

Традиционная модель «героического босса», который знает ответы на все вопросы и дает указания подчиненным, устарела. Лидер нового типа обладает высоким эмоциональным интеллектом — он способен эмпатизировать, поддерживать, улавливать эмоции и потребности членов команды, а также объективно оценивать инсайты и поддерживать перспективные и смелые инициативы.

В арсенале необходимых навыков будущего лидера:

• Эмоциональный интеллект. В условиях неопределенности и стресса критически важно уметь чувствовать эмоциональное состояние сотрудников, проявлять эмпатию и предоставлять психологическую поддержку.
• Системное мышление, позволяющее понимать взаимосвязи между элементами бизнес-экосистемы, а также умение работать в различных областях.
• Цифровая грамотность. Освоение digital-технологий, понимание возможностей data science и искусственного интеллекта.
• Адаптивность и устойчивость — способность быстро адаптироваться, принимать решения в условиях неопределенности и сохранять эффективность под давлением.

Классическая модель «начальник — подчиненный» уступает место распределенным самоорганизующимся командам. Компании экспериментируют с переходом от жестких бюрократических структур к экосистеме самоуправляемых команд, объединенных общим видением и ценностями, где лидерство ситуативно.

Яркими примерами таких моделей являются «племена и отряды» в Spotify и бирюзовые организации, описанные в книге Ф. Лалу «Открывая организации будущего». В таких командах цели устанавливаются и контролируются самими сотрудниками. Под каждую задачу или продукт формируется кросс-функциональная группа из сотрудников с различными навыками и экспертизой. Решения принимаются быстро и коллективно. Роль лидера заключается в вдохновлении, установлении амбициозных целей, поддержке ценностей и создании среды для свободного обмена информацией и идеями.

Эти «отряды» объединяют глубокую экспертизу в своей области с предпринимательским духом и скоростью стартапа. Люди работают не потому, что им приказывают сверху, а потому, что они глубоко увлечены целью и чувствуют личную ответственность за результат. Организации, основанные на этих принципах, демонстрируют высокую скорость реакции на изменения, инновационность и вовлеченность команды.

В заключение, новая реальность требует новых подходов к управлению командами. Традиционные линейные иерархические структуры, авторитарные методы управления и акцент на жесткие процессы и KPI устарели. На их место приходят новые модели, основанные на сетевом взаимодействии, непрерывном обучении, доверии и развитии талантов каждого сотрудника.

В условиях быстрого развития и неопределенности компаниям необходимы лидеры-трансформаторы — гибкие, эмпатичные, вдохновляющие и креативные создатели новых подходов к управлению. Это те, кто способен объединить людей вокруг общей цели, раскрыть их потенциал и вести через изменения и трудности. Для достижения этой цели придется пересмотреть свое мировоззрение и освоить новые навыки. Пусть удача сопутствует вам на этом пути!