Как найти своего «управленца»: принципы развития высшего менеджмента в организации

Какие преимущества приносит развитие топ-менеджера внутри компании

Владельцам бизнеса часто кажется, что на руководящие позиции следует нанимать специалистов извне: у них уже есть успешный опыт управления, и их не нужно обучать новым навыкам. Однако нет гарантии, что результаты этих специалистов в нашей компании будут такими же впечатляющими, как на предыдущем месте работы. В компании Out of Cloud я выбрал другой подход: 80% топ-менеджеров выросли из собственных сотрудников компании.

У этого подхода есть несколько важных преимуществ:

• Руководитель знает процессы: он знаком с корпоративной культурой и бизнесом компании изнутри, знает контекст и специфику работы.
• Собственник может быть уверен в компетентности руководителя: он видел путь развития кандидата, его сильные и слабые стороны в действии.
• Все сотрудники видят возможность карьерного роста на примере коллег: появляется стимул для улучшения своих показателей.

Например, директор по маркетингу и продажам компании Out of Cloud 6 лет назад начинала свой путь как помощник HR-директора. На тот момент у нее было мало опыта, но уже проявлялись лидерские качества. Она умела отстаивать свои убеждения и готова была учиться, приспосабливаясь к реалиям бизнеса. Через два года она стала HR-директором и успешно автоматизировала работу отдела, реализовав все задачи с перевыполнением. Эта должность помогла ей развить другие важные навыки, такие как смелость, амбициозность, умение вести открытый диалог и налаживать контакты.

Топ-менеджеру сначала нужно научиться играть по правилам, а затем создавать свои: разобраться в существующих процессах и затем вносить изменения. Иначе можно нарушить работающие процессы, настроить команду против себя и ухудшить показатели. А разбираться с последствиями неудачных решений придется собственнику.

Как проверить, подходит ли сотрудник на должность управленца

Не каждый хороший специалист способен стать руководителем. Для этой должности требуются навыки, выходящие за рамки обычных профессиональных обязанностей:

• Лидерские качества: формирование команды, мотивация на достижение общих целей.
• Стратегическое мышление: анализ бизнес-процессов, разработка планов на долгосрочную перспективу.
• Коммуникативные навыки: умение вести переговоры, излагать свои идеи, управлять конфликтами.
• Адаптивность: готовность к изменениям и быстрая адаптация к новым условиям.
• Решительность: принятие трудных решений и взятие на себя ответственности.

В нашем агентстве есть специалист, который с самого начала проявлял важные для будущего руководителя отдела качества: уникальный подход к аналитическим задачам, системность, умение работать с людьми. Мы предложили ему возглавить отдел, а затем департамент. Сейчас он занимает должность креативного директора и управляет более чем 50 сотрудниками.

Какие проблемы могут возникнуть у топ-менеджера

Первая проблема заключается в трудностях с делегированием. Многие специалисты склонны к мысли: «если хочешь, чтобы что-то было сделано правильно, сделай это сам». Новые руководители часто не готовы передавать задачи своим подчиненным из-за страха, что работа будет выполнена некачественно, и в итоге они перегружают себя обязанностями.

Вторая проблема — это синдром самозванца. Новый топ-менеджер не всегда уверен в своих силах и часто не оценивает свой вклад в выполнение задач и умение правильно делегировать ответственность. Он, казалось бы, «стоит в стороне» во время работы команды, что затрудняет отказ от привычки выполнять все самостоятельно.

Третья проблема — это неспособность правильно расставлять приоритеты в рабочих задачах. По мере роста объема работы новый руководитель испытывает трудности с выбором наиболее важных задач и отделением рутинных задач от стратегических. Он пытается охватить все, что приводит к постоянному стрессу и снижению эффективности работы.

Иногда новый топ-менеджер, обладающий высокой энергией и амбициями, начинает энтузиазмом заряжать свою команду, но после нескольких месяцев начинает «тонуть» в делах. Он перегружен работой, ведет несколько переговоров параллельно, и постепенно теряет интерес к своей работе. Это отрицательное состояние распространяется на всю его команду.

Владелец компании должен своевременно обнаружить эту проблему и предпринять меры, пока она не затронула другие отделы. Необходимо провести диалог с топ-менеджером, объяснить важность построения системы и корректировки приоритетов. Если это не помогает, то приходится принять решение об уходе сотрудника. Часто такая ситуация возникает с топ-менеджерами, принятыми извне. Когда компания нанимает специалиста извне за большие деньги, то вложение в его обучение может оказаться нецелесообразным. В то время как инвестиции в обучение собственных сотрудников являются более успешными.

Вместо вывода: как корпоративная культура и заботливое отношение к ошибкам сотрудников повышают эффективность бизнеса

Корпоративная культура определяет ценности и стандарты поведения, которых должны придерживаться все сотрудники. Она способствует созданию единой команды, где каждый чувствует свою значимость и работает на достижение общих целей.

Не стоит бояться совершать ошибки. Они неотъемлемая часть процесса обучения. Даже если что-то не получается, это не значит, что вы неспособны. У нас в компании принято: работа должна приносить удовольствие. Если этого не происходит, то стоит попробовать себя в другой области.

Бывает, что у сотрудника есть «суперспособность», которая пока не приносит прибыли. Тем не менее, имеет смысл использовать его таланты на другой позиции. Возможно, на первых порах это будет менее доходной должностью, но это даст ему возможность проявить себя в области, которая станет его истинным призванием. Важно, чтобы владелец бизнеса был готов к такому подходу. Это не всегда о быстрой прибыли здесь и сейчас, а скорее о долгосрочной выгоде.