Этапы развития генерального директора: пять основных стадий лидерства
Генеральный директор — это не просто менеджер, а настоящий лидер, который задает вектор развития компании. Он отвечает за формулирование стратегии, установление корпоративной культуры и влияние на взаимодействие внутри команды, а также с клиентами и партнерами. Для выполнения этих задач требуется не только глубокое знание бизнеса, но и аналитическое мышление, способность принимать обоснованные решения и умение оперативно реагировать на изменения.
Личные качества руководителя имеют решающее значение для успеха компании. Эмпатия и умение вдохновлять команду могут создать среду, способствующую достижению высоких результатов. Стиль управления определяет корпоративную культуру, и вместе с развитием компании сам генеральный директор проходит эволюцию, подстраиваясь под новые вызовы и требования бизнеса.
На первоначальном этапе основатель не только формирует и развивает бизнес-идею, но и берет на себя функции генерального директора. Это происходит из-за отсутствия возможности или необходимости разделить эти роли между различными людьми на старте. В таком контексте ключевые роли основателя и CEO объединены в одном человеке. Процесс роста компании и эволюция роли генерального директора и основателя тесно связаны между собой и оказывают влияние друг на друга. Классическая модель жизненного цикла компании включает пять стадий: создание, рост, зрелость, спад и обновление или закрытие. На каждом из этих этапов возникают новые вызовы и риски, требующие гибкости мышления. Поэтому роль основателя изменяется, адаптируясь к меняющимся требованиям.
Этап 1: Вдохновитель
На ранних стадиях бизнеса основатель выступает в роли ключевого фигуры, привлекающей команду своими идеями и видением. Именно он создает условия для мотивации и сплоченности коллектива. Это тот этап, когда формальные системы управления недостаточны, и на первый план выходит личное участие лидера в процессах. В малых коллективах основатель становится «душой компании», задающей тон и поддерживающей команду на пути к целям. Кроме того, он исполняет роль ментора, предоставляя советы и рекомендации членам команды для их профессионального роста.
Ошибки на этом этапе могут заключаться в излишней формализации процессов и попытках передать ключевые позиции, такие как HR, другим специалистам. В небольших командах успешность проекта часто зависит от личной вовлеченности основателя, который формирует первоначальный коллектив вокруг своей личности. На начальном этапе своего бизнеса я сам нанимал команду, искал людей, которые были бы близки мне по духу. Среди сотрудников есть и мои бывшие одноклассники. Со всей командой мы говорим на одном языке. HR-директора в компании я тоже вырастил внутри, из числа специалистов.
Этап 2: Глава семьи
По мере роста компании основатель, совмещающий функции генерального директора, начинает делегировать часть своих полномочий другим руководителям. Появляется необходимость распределения ответственности за финансы, продажи, производство и другие важные аспекты. На этом этапе фаундер становится «главой семьи», что означает не только управление компанией, но и заботу о команде. В такой модели руководства важно поддерживать единство внутри коллектива. Основатель должен активно участвовать в жизни сотрудников, демонстрируя свою доступность и готовность к диалогу. Это подразумевает, что он должен быть не просто начальником, а человеком, который понимает, поддерживает и вдохновляет свою команду.
В роли «главы семьи» основатель создает атмосферу доверия и взаимопомощи. Он поощряет открытое общение, что позволяет сотрудникам делиться идеями и предлагать решения. Такой подход способствует формированию крепких связей между членами команды и увеличивает их вовлеченность в процессы компании. Люди чувствуют себя частью общего дела, когда видят, что их мнения ценятся и их труд важен для достижения общих целей.
Кроме того, именно в этот период фаундер формирует уникальную ценность компании. Он должен предложить своим сотрудникам нечто большее, чем просто работу за зарплату. Это может быть возможность профессионального роста, участие в интересных проектах, участие в принятии решений или создание комфортной рабочей среды. Такой подход помогает удерживать талантливых специалистов и делает компанию более привлекательной, что особенно важно на нашем рынке ИТ.
Этап 3: Наставник
На этом этапе в компании появляются руководители, обладающие глубокими знаниями в своих областях. Основатель и генеральный директор становятся наставниками, помогая директорам эффективно управлять своими командами и делегировать задачи на более низкие уровни. Один из ключевых аспектов заключается в обучении руководителей автоматизации процессов, что позволяет освободить время для стратегического планирования и креативного мышления.
Наступает момент, когда собственник постепенно отходит от операционной роли, и она становится отдельной позицией. Это сокращает объем обязанностей, возлагаемых на основателя в его роли генерального директора.
Важно помнить, что хороший инженер или аналитик может не справляться с управленческими обязанностями, если не обладает необходимыми навыками. Генеральный директор, выступая в роли наставника, должен четко определить, какие задачи можно делегировать, а какие требуют его непосредственного участия.
Этап 4: Координатор
На этой стадии основатель полностью делегирует полномочия генерального директора своему новому доверенному лицу. Когда руководители отделов начинают обладать более глубокими специализированными знаниями, роль гендиректора смещается в сторону стратегического планирования и координации. Основная задача основателя заключается в том, чтобы сосредоточиться на долгосрочной стратегии, адаптируя её к изменяющимся условиям и контролируя её реализацию. Важно поддерживать синергию между отделами, обеспечивая, чтобы все сотрудники разделяли единую корпоративную культуру.
На этом этапе я считаю важным не только координировать работу компании и продумывать дальнейшие шаги в рамках своей ниши, но и смотреть гораздо шире. Поэтому я бы назвал этот этап «Визионер». В современных условиях основатель должен не просто реагировать на изменения, но и предвосхищать их. Он становится визионером, который строит долгосрочные планы, замечает новые ниши, обладает навыками трендоведения и постоянно стремится к инновациям.
Топ-3 совета для генерального директора
Постоянное развитие
Иногда генеральные директора оказываются в состоянии стагнации, что может быть связано с их личными целями: амбиции собственника могут не совпадать с корпоративными. Поэтому важно постоянно стремиться к развитию, совершенствуясь и исследуя новые возможности.
Соблюдение этапов
В практике встречаются случаи, когда основатели и генеральные директора пытаются перейти на новую роль, не осознавая, что их компании еще не готовы к этому. То есть бизнес остается на прежнем уровне, а руководитель не понимает этого и стремится к новым этапам. В результате он начинает делегировать задачи и направления, когда организация еще не готова к таким изменениям. Это создает «пропасть» между управленцем и конечными исполнителями.
Грамотное делегирование
Часто генеральные директора, которые также являются основателями компании, опасаются передавать управление. Они думают, что без их контроля все может разрушиться, и что сотрудники еще не готовы к такой ответственности. Важно уметь точно определить момент, когда можно начать делегировать задачи. Для этого следует иметь четкое представление о будущем компании и установить критерии для каждого этапа. Также важна установка сроков, поскольку они способствуют более активному мышлению о достижении поставленных целей. В таком случае станет ясно, какие обязанности можно передать.
Рост основателя, который выполняет роль генерального директора, как лидера, напрямую связан с эволюцией компании. Успех зависит от способности адаптироваться к изменениям, эффективно делегировать задачи, вдохновлять команду и оставаться открытым к новым возможностям.
