После успешного опыта в бизнесе в 90-е годы, я решил основать свой собственный спортивный зал
Один из центров приносит около миллиона рублей ежемесячно. Бизнесом я занимаюсь с 90-х годов. Сначала мы с товарищами торговали зерном, потом рыбными консервами, но потерпели неудачу. После этого я переключился на рынок строительных материалов. Мы попали на строительный бум, заработали прилично денег и купили квартиру. За это время случалось всякое – проблемы с налоговой, конфликты с конкурентами.
Когда мне исполнилось 40 лет, я столкнулся с кризисом и осознал, что нужен новый план. Занятия йогой помогли мне начать интересоваться здоровьем. Когда у меня родился сын, я придумал концепцию гимнастических центров для малышей от 1,5 лет.
В 2016 году я открыл первый центр GymKids в Подмосковье и в дальнейшем еще 14 совместно с дружественными партнерами. Средний доход каждого центра составляет около 3 миллионов рублей в месяц.
Мои друзья по двору предложили начать бизнес
Я учился в Саратове, окончил факультет технологии машиностроения Саратовского государственного технического университета по специальности «инженер-технолог». Во время учебы я был непоследовательным и жил одним днем впереди. Главной моей целью было хорошо проводить время.
Это был 1997 год, когда промышленность страны распадалась, но все стремились к рыночным условиям. Поэтому после прохождения практики я не пошел работать инженером на Саратовский шарикоподшипниковый завод, мне больше нравилось заниматься коммерцией. В то время многих интересовал бизнес, и мои друзья предложили мне присоединиться к ним.
Если сейчас многие дети мечтают стать блогерами, то в 90-е годы многие хотели стать предпринимателями. Мы с друзьями закупали зерно у бывших колхозов Саратовской области и продавали его на мельзаводы или спиртзаводы. Мои родители помогли мне купить шестерку Жигулей, и я стал ездить по региону. Начинал я как агент по закупке зерна, и мне неплохо удавалось договариваться с людьми. Пару лет спустя друзья пригласили меня стать акционером компании, которая называлась «Материк».
Я в одном из наших залов
Затем я возглавил коммерческое направление в компании «Материк» и начал обучать других менеджеров. Однако это оказалось сложнее, чем я ожидал. Тогда я столкнулся с первым разочарованием в менеджменте. Мне казалось, что если я умею делать что-то сам, я легко смогу научить других этому, и у них тоже все получится. Однако всё оказалось не так просто.
С течением времени мы поняли, что для развития нашего бизнеса нам нужны новые знания. Проблема заключалась в том, что в то время в стране не было никакого бизнес-образования, а из доступной литературы были только «Основы маркетинга» от Котлера и художественный роман «Финансист» Драйзера.
Мы начали ездить в Москву на тренинги и семинары по обучению, но это было дорого. Так у нас появилось новое направление бизнеса: мы приглашали тренеров в Саратов, организовывали обучающие семинары и тренинги для предпринимателей в нашем городе. Мы объединялись с другими предпринимателями, чтобы совместно оплатить услуги известных экспертов и получить ценные знания.
Одно из ключевых слов, которое мы тогда усвоили, — это диверсификация. Мы решили применить этот принцип в нашем бизнесе на практике. Тогда только начинали появляться рыбные консервы в вакуумной упаковке. Мы решили освоить это направление и стали дилерами двух заводов по производству консервов. Мы распространяли продукцию по магазинам Саратовской области.
Однако со временем стало ясно, что продажи зерна и распределение продуктов имеют свои отличия. С зерном можно было вести учет в простой тетради — отправилось 30 вагонов, арифметика сходилась. С рыбой всё было намного сложнее: тысячи наименований продукции, сроки годности, особые условия хранения. Не удивительно, что мы столкнулись с многочисленными трудностями.
В результате мы не справились с этим бизнесом и обанкротились, но мы извлекли уроки для будущего. Банкротство — это некий ритуал для предпринимателя. Каждый должен пройти через него. Чем раньше это произойдет, тем легче будет пережить.
Мы осознали важность бухгалтерского учета. Мы не вели должный учет прибылей и убытков, не говоря уже о балансе. Мы не знали, сколько товара списывается и сколько денег теряем. Мы путали выручку с денежным потоком и не понимали, есть ли у нас настоящая прибыль.
Кроме того, я пересмотрел свой подход к партнерству. Мы начинали как семейно-дружеский бизнес, проводя выходные и праздники вместе с партнерами. Однако на определенном этапе такие отношения могут быть вредными для бизнеса, и мы были вынуждены изменить приоритеты. Когда твой партнер — твой друг, ты не можешь открыто критиковать его работу
Один из наших гимнастических залов до детской тренировки
Тренер занимается с детьми
Мы потратили полгода на разрешение конфликтов с кредиторами. Наши инвесторы были представителями девяностых, что делало наше взаимодействие с ними крайне трудным. Мы часто оказывались в неприятных ситуациях, например, при переговорах с банком, когда нас уводили в подвал и грозились, что не отпустят, пока не погасим долги. В те времена выжить казалось уже большим успехом.
Два из четырех наших партнеров просто исчезли и не оказывали помощи. Мы с другом и партнером Максимом справлялись с нашими проблемами сами. В какой-то момент люди поняли, что у нас больше нечего взять, и мы фактически обанкротились. Мы могли предложить им только деньги от продажи рыбы в магазинах.
На тот момент мы считали себя неудачниками в предпринимательстве и даже не рассматривали возможность продолжения бизнеса. Мы с Максимом решили пойти на работу наемными менеджерами.
Новые долги и кредиторы
В Саратове существовала крупная сеть магазинов товаров для дома и ремонта под названием «Строймаркет», похожая на «Леруа Мерлен». Максим стал руководителем отдела маркетинга, а я – руководителем снабжения. Моя задача заключалась в разрешении конфликтов между отделом продаж и отделом снабжения. Часто из-за маркетинговых акций товар быстро расходился с полок, а снабженцы не успевали обеспечить их своевременной поставкой. Примерно за год мне удалось решить эту проблему.
Меня, как перспективного сотрудника, отправили в Москву. Компания «Строймаркет» была дилером немецкого производителя гипсокартона Knauf в Саратовской области. Мы с несколькими другими дилерами Knauf создали закупочное подразделение в Москве. Моя роль заключалась в закупке и отправке товаров по регионам, а также в продаже товаров в Москве, преимущественно на строительных рынках. Это было необходимо для обеспечения рентабельности подразделения, но у нас возникли проблемы: хоть мы и зарабатывали, прибыль была крайне мала.
Спустя год моей работы в Москве ко мне приехали жена и маленькая дочка
По возможности, я сразу же обратился за помощью к Максиму. Мы продолжали работать еще год, но серьезной прибыли извлечь не удалось – нам не хватало опыта и навыков. Точка безубыточности наступала только в последние три дня месяца, и лишь в этот период мы могли говорить о прибыли.
Нашим владельцам это не особо нравилось. В то время в мире бизнеса преобладали представители 90-х, которые и в 2000-х продолжали использовать свои старые методы работы. В какой-то момент они решительно решили закрыть бизнес. Они приехали в Москву на грузовиках, загрузили содержимое склада – основной актив компании – и увезли его в Казань. Таким образом, они изъяли из компании свой уставный капитал за один день. И все, они пожали руки и сказали: спасибо, мы больше не нуждаемся в ваших услугах, теперь все на вас.
На мне, как на руководителе компании, осталась вся ответственность за долги, поскольку мои подписи стояли на всех контрактах. Мы снова оказались в знакомой ситуации – недовольные партнеры и кредиторы, а также нежелательные задержки оплаты за наш товар со стороны контрагентов. Дебиторы решили, что если компания больше не работает, то можно и не оплачивать старые счета.
Мы с Максимом снова вынуждены были решать конфликты и урегулировать долги.
Стали зарабатывать
Когда все проблемы остались позади, перед нами встал выбор: либо вернуться в Саратов, как дважды неудачные предприниматели, либо попробовать снова начать бизнес в Москве. Мы решили остаться в столице. С Максимом и еще двумя коллегами из предыдущей компании мы организовали бизнес по поставкам строительных материалов и оборудования. Так появилась «Первая опалубочная компания».
Сначала мы занимались торговлей гипсокартоном, затем перешли на торговлю опалубкой, а затем расширили ассортимент товаров, связанных с монолитным строительством.
Это был 2003 год, благоприятное время для рынка жилого и промышленного строительства: экономика страны росла, и возникало множество новых проектов. Мы поставляли строительные материалы и оборудование для строительных компаний, в основном торговали российскими товарами. Помимо продаж мы также предоставляли услуги по аренде, ремонту, проектированию и приему б/у материалов.
Мы достаточно активно вышли на рынок и стали одним из крупнейших игроков в России. Мы расширялись за счет увеличения присутствия в регионах, открывали около 15 филиалов в различных городах. Мы нанимали менеджеров и давали им полномочия определять цены, вести переговоры и принимать решения. Из-за того, что им не нужно было согласовывать детали контрактов, они имели преимущество в переговорах. Я руководил всем административным аппаратом, мои партнеры занимались коммерцией – продажами, снабжением и логистикой.
Именно в этом бизнесе я преодолел свой страх делегирования. Я убежден был в том, что никто не сможет выполнить задачу лучше меня. Но в какой-то момент я столкнулся с пределом своей эффективности. Через трудолюбие я перешел от парадигмы «если хочешь сделать хорошо, сделай это сам» к парадигме «никогда не делай то, что может сделать твой подчиненный». Пройдя через этот кризис, человек превращается из ремесленника в предпринимателя и менеджера.
Мы работали таким образом 12 лет. Наш бизнес процветал, и мы наконец-то добились успеха. Высокая рентабельность компенсировала управленческие ошибки, которые мы допускали в начале. 2011-2013 годы стали для нас периодом строительного бума и пика по доходам и эффективности. Доллар стоил 30 рублей, и мы зарабатывали больше, чем могли потратить. На тот момент нашей главной целью было заработать денег и удовлетворить базовые потребности – купить жилье в Москве и так далее.
В 2014 году экономическая ситуация резко ухудшилась, и мы почувствовали это на себе. Курс рубля обвалился, строительная отрасль сократилась, и наша выручка уменьшилась на 75%. У меня были амбиции систематизировать и автоматизировать бизнес-процессы для масштабирования. Но я не встретил поддержки со стороны партнеров. Желая реализовать свои менеджерские амбиции, я решил начать свой проект. Партнеры отпустили меня, я вышел из операционной деятельности, оставаясь акционером.
Тренер показывает «колесо»
Подход к 40-летию, йога и новые цели
Когда мне исполнилось 40 лет, я пережил типичный кризис среднего возраста. Это время, когда мужчина осознает, что цели, которые он поставил себе в 20 лет, либо достигнуты, либо потеряли актуальность.
На протяжении долгого времени я занимался йогой. После моего первого ретрита по медитации Випассана я начал переосмысливать свои ценности. Возникло желание заняться чем-то, что не только приносило бы деньги, но и имело бы дополнительную значимость для общества.
В этот период у меня также родился сын. Моя жена ранее приобрела франшизу детских образовательных центров и детских садов «Бэби-клуб». Я помогал ей в этом проекте, вкладывал средства и проводил ремонт. Постепенно я проникся идеей интеллектуального развития детей, заботливого подхода и гуманной педагогики.
Мне стало интересно изучать эту тему. Современная наука, основанная на нейропсихологии, утверждает, что моторика формирует психику. Процесс развития моторики способствует формированию различных когнитивных функций и участков головного мозга, отвечающих за различные аспекты человеческой деятельности. Вначале ребенок учится ходить, а затем говорить, но никогда наоборот. Когда ребенок освоил ходьбу, у него развивается участок мозга, отвечающий за речь. Поэтому я рассматриваю занятия гимнастикой как основу для здоровой психики, интеллектуального развития и творческих способностей, а не только как развитие тела.
В моем понимании спорт не для здоровья — он за счет здоровья. Мне ближе термин «физическая культура»
Мне кажется, что йога и гимнастика очень похожи с физической точки зрения. В обоих направлениях есть стойка на голове и березка, здесь хануманасана, там шпагат. Разница лишь в целях и задачах.
На рынке детских занятий, связанных с физическим развитием, доступны фитнес-клубы для малышей, но они начинают принимать детей только с 3—4 лет. Там акцент скорее на развлечении, чем на развитии. Фактически, это просто место, где ребенок может находиться во время занятий родителей. Существуют также спортивные секции, где акцент делается на медалях и соревнованиях, но они принимают детей с 4—6 лет и, на мой взгляд, скорее подавляют их психику, чем развивают.
Я изучил две компании, специализирующиеся на детском фитнесе — InterGym и EuroGym. Подумывал купить у них франшизу, но мы не смогли договориться. Одни честно признали, что не хотят создавать своих конкурентов. Другие были готовы, но я понял, что помимо самого названия и кабального договора они мне ничего полезного не предложат. У них не было ни структурированных бизнес-процессов, ни упакованной франшизы. Мой опыт с «Бэби-клубом» показал, что продукт должен быть адекватно упакован.
В итоге я решил создать свой проект. Определил, что это будет центр здоровья и физического развития детей от 1,5 года с гуманным и заботливым подходом. Но это не просто батутный центр для развлечения. Мы хотим проводить занятия, направленные на результат, и развивать физические навыки детей на регулярных тренировках без применения жестких спортивных методик.
Это был такой прыжок в неизвестность. Хотелось сделать спортивный зал так, как я его вижу для собственного сына. Но насколько это найдет отклик у других родителей, было вообще не очевидно
Мне не было страшно, скорее было ощущение драйва, что я сделаю что-то классное с нуля
Процесс открытия первого центра
В нашей компании был офис в промзоне Подмосковья, занимающий два этажа. Один из них долгое время пустовал из-за кризиса 2014 года, и мы проводили там годовые игры в бадминтон после работы. Это было пространство площадью около 500 квадратных метров без колонн. Мои партнеры согласились, чтобы я использовал его для открытия первого центра и предоставили его мне в аренду со скидкой.
Помещение было в хорошем состоянии, так как раньше там функционировал офис. Мы уложили ковровое покрытие поверх линолеума. Я нанял бригаду для перекраски стен в яркие цвета, замены освещения, оборудования раздевалки для детей. Также мы добавили дополнительный пожарный выход, обновили туалеты и организовали зоны ожидания для родителей. На ремонт мы потратили 2,8 миллиона рублей.
Как это часто бывает, ремонт не обошелся без трудностей. При открытии первого центра и по сей день мы сталкиваемся с тем, что работники не всегда выполняют наши требования по качеству и срокам, игнорируют дизайн-проект и действуют по своему усмотрению. Например, бригада монтировала гипсокартон не по технологии, что могло привести к трещинам. Когда я предложил им пройти бесплатные курсы по монтажу гипсокартона от Knauf, они с удивлением отреагировали и отказались.
В разработке дизайна мне помог знакомый дизайнер. В качестве благодарности я позднее подарил ему iPad. Мы выбрали концепцию довольно просто. Я осознавал, что яркие цвета могут стимулировать детскую психику, но для взрослых они могут быть не очень комфортными.
Старались найти баланс
Выбрали за основу мягкие зеленые и голубые оттенки
На мебель мы израсходовали 663 000 рублей. Дизайнер лично посещал подмосковные фабрики, чтобы найти подходящие варианты по цветовой гамме, предварительно определенной в дизайн-проекте. Однако со временем стало ясно, что мы приобрели не слишком качественную мебель. Она оказалась недолговечной: пришлось проводить ремонт, менять обивку, переделывать ножки и так далее.
С оборудованием было сложнее. Я совершенно не имел опыта в области детского спорта. Не зная, где и какое оборудование приобретать, как организовывать занятия, составлять расписание и какие зарплаты получают тренеры на рынке.
Для разбирательства в этом вопросе я нашел через вакансию на «Хедхантере» тренера с опытом работы в подобных коммерческих центрах. Так в нашем новом бизнесе появился Артем Анохин, который до сих пор остается в первом центре. Он был мастером спорта международного класса, членом российской сборной по акробатике и участвовал в чемпионате мира.
Во время ремонта мы с Артемом посещали Москву для выбора оборудования. Осматривали российских производителей батутов, тестировали варианты, прыгали и оценивали качество. Батуты стояли на улице, мы чистили их от снега, а Артем испытывал их, делая свои выводы.
В результате мы приобрели батутную арену от российского производителя. Я считаю, что отдельные батуты менее безопасны, так как между ними есть промежутки, в которые ребенок может упасть или застрять. Батутная арена решает проблемы безопасности.
Мягкие поролоновые модули были закуплены у дистрибьюторов французского производителя гимнастического оборудования Gymnova. Это фигуры и гимнастические препятствия, обтянутые ПВХ, которые дети используют в качестве препятствий во время упражнений.
Один из снарядов Gymnova
Они качественные, красивые и долговечные, их часто используют и другие залы
Дополнительно мы приобрели гимнастический ковер финского производства, на котором проходят занятия, а также поролоновую яму, в которую дети прыгают после батута. На спортивное оборудование мы потратили 4,5 миллиона рублей.
Артем научил меня составлять расписание тренеров и определять тарифы на посещение. Мы изучили цены на рынке и обсудили с Артемом, какие условия предложить тренерам, чтобы заинтересовать их. Так мы определились с условиями сотрудничества с первыми тренерами.
Мы решили предложить тренерам оплату в размере 200 рублей за каждый час занятий и дополнительно 100 рублей с каждого ребенка, который посещал их занятия. С тренерами мы заключили договоры подряда, и они до сих пор работают с нами как индивидуальные предприниматели.
Поиск тренеров осуществлялся на сайтах объявлений. Мы сразу решили привлечь профессиональных спортсменов из видов спорта с высокой координацией движений, которые уже много раз выполняли сальто. Они имели опыт и понимание того, как правильно контролировать движения ребенка во время прыжка, что исключало травмы. На момент открытия у нас было трое тренеров и два администратора.
Администраторов мы искали среди местных жителей, которые предпочитали работу поблизости и не желали долго добираться до Москвы. Для этого мы обратились к рекрутеру из нашей строительной компании, который разместил объявления на сайтах вакансий и провел поиск подходящих кандидатов.
Название GymKids было придумано нами самостоятельно. Мы считали, что словосочетание «детская гимнастика» легко и понятно объясняет нашу деятельность. Мы выбрали английский язык для названия, так как это выглядело более лаконично и модно на тот момент. Логотип также был разработан моим знакомым дизайнером. Центр был открыт на ИП моей жены, и товарный знак был зарегистрирован на ее имя. Моя жена активно участвовала в разработке идеи, концепции и помогла избежать ошибок.
Ремонт, закупка оборудования и найм сотрудников заняли у меня три месяца. Общие инвестиции в первый зал составили около 10 миллионов рублей, которые я вложил из своих личных сбережений.
Техническое открытие центра было запланировано на первые майские праздники. Я пригласил своих друзей с детьми, чтобы оценить работу тренеров с клиентами. Все прошло хорошо, за исключением несчастного случая, когда мой сын сломал ногу. Этот случай показал мне, что вопросы безопасности требуют постоянного внимания.
8 мая мы провели полноценное открытие. Однако меня ожидал первый сюрприз: практически никто не пришел. Я думал, что люди узнают о нас сами, так как мы предоставляем отличную услугу. Но сейчас я понимаю, что мои ожидания были иллюзорными. Мы провели некоторую рекламную кампанию, но она оказалась недостаточной.
На протяжении недели мы с тренерами сидели в пустом зале и интуитивно начали использовать один из самых эффективных методов привлечения клиентов — промоутинг. Я попросил того же знакомого дизайнера сделать для нас листовки — листы А4, свернутые трижды в формате лифлетов. Он изобразил на них детей во время занятий и наш логотип.
С этими листовками мы проходили по району и распространяли их среди родителей и детей, приглашая их посетить наши занятия.
Каждому сотруднику было поручено раздать 10 флаеров в день. Это принесло ожидаемый результат, люди стали приходить к нам. Работа промоутерами затянулась на долгий срок.
Однажды, когда я предложил жене поужинать, она согласилась, но только при условии, что я не возьму с собой буклет. К тому времени у меня уже сложился привычный рефлекс — как только я видел маму с ребенком, мне хотелось подойти и рассказать о наших занятиях.
Чаще всего люди реагируют негативно, когда их останавливают на улице. Но в нашем случае продукт для таких встреч оказался успешным. Показав буклет, на котором было видно, что это предложение о детской гимнастике, родители были более склонны к диалогу. В большинстве случаев родители заинтересованы в развитии своих детей, что позволяло нам легко начинать разговоры с потенциальными клиентами. Главное было придумать подход — не обращаться к людям, которые идут быстро или без детей.
Позже мы потратили 1,5 миллиона рублей и наняли маркетинговое агентство. Они взяли на себя все задачи по маркетингу и рекламе, организовали процессы и настроили систему привлечения клиентов. Они разработали для нас брендбук, запустили рекламную кампанию, создали сайт, настроили систему продаж и абонементов, помогли настроить CRM-систему, разработали скрипты для менеджеров по продажам и сделали все, что было необходимо для управления продажами и привлечением клиентов. Так мы не ждали, пока клиенты сами придут.
Все эти процессы, включая обучение сотрудников, заняли полгода. В результате я получил работающий продукт, на котором мы продолжаем успешно работать до сих пор.
Расходы на запуск детского центра в Подмосковье в 2016 году
| Всего расходов | 10 122 098 ₽ |
|---|---|
| Спортивное оборудование | 4 512 142 ₽ |
| Ремонт помещения | 2 804 474 ₽ |
| Маркетинг | 1 500 000 ₽ |
| Мебель | 663 032 ₽ |
| Реклама | 642 450 ₽ |
Бабушка, весенние майские праздники, время каникул
В течение первого года работы нам приходилось постоянно дорабатывать что-то — докупать мебель, улучшать условия. Однако наша основная задача заключалась в определении востребованности нашего продукта. Для меня особой сложностью стало убеждение и мотивация родителей. Если с детьми у нас не было проблем, то объяснить родителям важность регулярных тренировок было непросто.
У нас были одноразовые занятия по цене 1500 ₽ и долгосрочные абонементы на месяц — за 8000 ₽ пять занятий. Одноразовые занятия стоили дороже, а при покупке абонемента одно занятие выходило примерно по 600 ₽. Я предполагал, что люди заинтересованы в покупке долгосрочных абонементов, чтобы сэкономить на каждом занятии. Но я ошибался.
Клиенты пользовались в основном дорогими разовыми занятиями
В лучшем случае покупали месячный абонемент, посещали по нему занятия и пропадали
Мне стало непокойно, думая, что родителям не нравится качество предоставляемой услуги, и я принялся звонить тем, кто исчез из числа наших клиентов. Однако выяснилось, что всем они довольны: дети рады занятиям, а у родителей нет нареканий, так как они видят результаты тренировок. Вопрос лишь в приоритетах: одна из таких семей несколько месяцев заверяла меня, что придет следующим месяцем, но вначале у них была бабушка в гостях, потом наступили майские праздники, поездка на дачу к бабушке, отпуск на море, затем подготовка младшего ребенка к школе.
В итоге они планировали прийти к нам в апреле, но наконец явились только в октябре. Таких историй было много. Это позволило нам понять, что необходимо заниматься удержанием клиентов. Родители считали физическое развитие своих детей важным, но не настолько, чтобы сделать его приоритетом на фоне других забот и тратить на него время и деньги.
Поэтому мы задумались, как повысить значимость этого процесса как для детей, так и для их родителей. Для мотивации детей мы создали дневники: они посещали занятия, за достижения получали наклейки, которые затем обменивали на подарки при накоплении определенного количества. Для родителей мы разработали план развития навыков детей, аналогичный тем, что ребенок приобретает в спортивной школе при прохождении различных разрядов. Например, какие упражнения ребенок должен освоить в 3, 4 или 5 лет.
Дети со своими дневниками
В дневники мы клеим наклейки за успехи
Мы сосредоточились на увеличении продаж абонементов на более продолжительные сроки — на 3, 6 месяцев и на год. Когда родители выбирают отдельные занятия, они рассматривают их как просто развлечение. Однако, когда они приобретают годовой абонемент за 100 000 рублей, они задумываются и задают много вопросов. Мы начали активно пояснять, что наша цель — достижение результатов в развитии ребенка, что возможно только при регулярном посещении занятий.
Если тренеру приходится работать с ребенком нечасто, его мотивация также снижается. И поэтому как мы, так и родители стали относиться к занятиям более серьезно, выбирая абонементы с определенной суммой и длительностью периода. Если родители хотят просто разово попрыгать на батутах, мы рекомендуем им посетить развлекательный центр в соседнем торговом комплексе.
Переход на продажу более длительных абонементов сначала был сложным как для клиентов, так и для сотрудников. Клиенты предпочитали покупать отдельные посещения, и менеджерам было не просто отказывать им в этом. Однако, я разрешил менеджерам дарить разовые посещения клиентам, если им так хотелось. Но потом одна менеджер подошла ко мне с вопросом о том, получит ли она комиссионные за дарение посещения. Я сказал ей: «Да, получите. Просто с нулевого уровня». С того момента у нас прекратились разовые посещения.
Я помню разговор с одной мамой. Она жаловалась, что с предыдущим тренером её ребенок успешно делал шпагат, но с новым тренером не получилось. Я попросил администратора предоставить мне график посещений этого ребенка и обнаружил, что они четыре месяца не посещали занятия. Они ходили весной, затем пропустили май и лето, и осенью успели заняться всего лишь дважды.
Неудивительно, что на третью тренировку после четырехмесячного перерыва она не может сесть на шпагат
Я приглашаю маму за компьютер, спрашиваю: «Все ли правильно здесь указано?» Она взглянула и ответила: «Да, все верно». Я спрашиваю: «Нужно ли мне отвечать на ваш вопрос?» Она отвечает: «Нет, не нужно. Я все поняла». У нее были занятия раз в неделю, но она приобрела абонемент на два раза в неделю, и благодаря регулярным занятиям её дочь снова смогла сесть на шпагат.
Внедрение длительных абонементов потребовало создания полноценного отдела продаж. Ведь разовые занятия покупаются как горячие пирожки. Но чтобы продать что-то за 100 000 рублей, нужен человек, который сможет обосновать ценность этой услуги, преодолевать возражения, отвечать на вопросы и подробно рассказывать о тренировках. Возражений много: высокая стоимость, пропуски занятий из-за каникул, болезней, поездок.
Я помню, как родители удивлялись и спрашивали, почему наш абонемент стоит как годовая подписка в премиальном фитнес-центре? Ведь там есть бассейн, полотенца, тренажеры. Приходилось терпеливо объяснять разницу. Если посетитель фитнес-клуба хочет иметь тело, как на рекламе в этом клубе, ему, скорее всего, недостаточно просто купить абонемент — нужно еще оплатить тренера и изменить питание. Легче всего убедить, когда начинаешь вопрошать, сколько раз родитель посещал свой фитнес-клуб за год. А потом делишь 100 000 на количество занятий. Обычно такая арифметика показывает стоимость одного занятия в несколько тысяч рублей.
Не говоря о том, что дети у нас могут тренироваться с мастером спорта международного класса
С новыми центрами и друзьями
Мой проект вызвал интерес у друзей, родственников и их знакомых. Они выразили желание открыть новые центры вместе со мной. Это вдохновило меня задуматься о создании и развитии сети. Меня привлекает концепция спиральной динамики, согласно которой все люди и организации последовательно проходят через различные этапы развития, невозможно пропустить какой-либо этап. На определенном этапе жизни компании руководитель отдает предпочтение проверенным людям, чтобы не идти по новому пути в одиночку.
Главное, чтобы этот этап потом сменился другим. К счастью, мои знакомые хорошо осознавали, что на них лежит определенный риск, и они согласились стать подопытными кроликами. На втором году работы мы открыли центр в Краснодаре с сыном моего друга Глебом. Я был партнером в этом центре, вложил в него свои средства и помогал настраивать все бизнес-процессы на основе опыта работы с моим первым центром.
Дети на тренировке
Со временем появились партнеры в Петербурге, а затем и в Сочи. Работа с ними была разной — кто-то инвестировал деньги, а кто-то привлекал сторонних инвесторов. Оказалось, что работать с родственниками и друзьями было проще, потому что не было дистанции и можно было откровенно называть вещи своими именами. Однако, иногда было сложно из-за личных сложностей, обид и личных вопросов, которые влияли на бизнес-решения.
Сначала все партнеры вносили свои идеи и видение проекта. У них была много свободы действий. Первые партнеры иногда не использовали наши технологии и строили бизнес с учетом своего опыта. Например, Глеб в Краснодаре решил разместить рекламу на радио, хотя мы пытались убедить его в обратном. Это обошлось нам дорого, и мы привлекли лишь немного посетителей.
Но плюсов от свободы в принятии решений было больше. Каждый партнер внес свои идеи и решения. Например, семейный день стал популярным форматом работы с возражениями. Это был открытый урок, на который мы приглашали родителей, чтобы они занимались вместе с детьми. Это позволяло родителям понять ценность наших занятий.
Мы поняли, что новый центр должен быть прибыльным с самого начала и привлекать клиентов быстро, иначе возникает порочный круг из-за недостаточной выручки.
Потом очень трудно разорвать этот порочный круг, иногда на это уходят годы кропотливой работы
Начало нашей работы над франшизой
Первый центр был продан партнеру, и теперь формально он мне не принадлежит. Вместо него появился другой, над которым я активно работаю. Он зарегистрирован на мое ИП. Мы открыли его вместе с партнером из Краснодара, и на одной территории работают наш центр гимнастики и его школа паркура. Моя основная деятельность на сегодняшний день — управление компанией, занимающейся развитием франшизы.
Она расположена в том же здании, что и центр гимнастики. По мере открытия новых залов наш бэк-офис превратился в управляющую компанию. Сначала мы наняли HR-специалиста, который занимался подбором персонала для всех центров. Затем пригласили маркетолога, который разрабатывал рекламные кампании для всей сети. После этого был нанят снабженец, который занимался закупкой полиграфии и других товаров для каждого центра. Управляющая компания стала необходима для систематизации бизнес-процессов, сбора и анализа успешного опыта всех центров, а также упаковки его в виде франшизы.
Мы также взяли на себя инфраструктурные функции, такие как колл-центр, общий маркетинг, закупка оборудования и мебели. Основная цель — масштабирование бизнеса. Наша управляющая компания зарегистрирована как ООО и представляет собой отдельную юридическую структуру.
Ребенок выполняет гимнастическое упражнение под руководством тренера
Постепенно, когда управляющая компания стала оказывать все больше помощи нашим центрам, стало ясно, что ее нужно финансировать. Поэтому со временем все партнеры начали выплачивать роялти и паушальный взнос, как это делается в типичных франшизах. Сначала паушальный взнос был рассчитан по себестоимости — это были зарплаты сотрудников, обслуживающих работу всех центров, и составлял примерно от 300 000 до 1 000 000 рублей. В настоящее время он варьируется от 1 800 000 до 2 500 000 рублей. Роялти составляет 5% от выручки.
Центры также могут использовать дополнительные услуги управляющей компании за дополнительную плату — это колл-центр, генерация лидов, удаленный отдел продаж. Пока управляющая компания не приносит прибыль, и мы инвестируем в нее, чтобы расширить франшизный бизнес.
Мы пытались найти компанию, которая помогла бы нам упаковать нашу франшизу, но в основном это сводилось к обертыванию всей информации о бизнесе в красивую упаковку, а не к настоящей работе и систематизации бизнес-процессов.
В России действует немного компаний-франчайзеров, которые действительно упаковывают свой бизнес: проводят стратегические сессии, выясняют и прорабатывают бизнес-процессы, унифицируют все механизмы и документируют их. Это дорогостоящий и сложный процесс, в который не все хотят вкладывать свои деньги и время. Многие стремятся получить деньги за бренд, но не предлагают технологии работы бизнеса.
В итоге два года назад мы приступили к самостоятельной упаковке нашей франшизы. За последние полтора года мы не открывали новых центров, а занимались только систематизацией бизнес-процессов на основе уже действующих — разрабатывали регламенты, документировали процессы. Мы предоставляем франчайзи бренд, методики, бизнес-процессы, обучающие материалы для сотрудников, услуги управляющей компании, кураторов для запуска бизнеса.
Самая дорогостоящая часть в создании франшизы — это IT-инфраструктура и программное обеспечение. Мне нравится подход «Додо-пиццы», которые продают пиццу, но считают себя IT-компанией, потому что для них приоритетны технологии.
Во франшизе очень важна ИТ-инфраструктура
Тот, кто владеет ИТ-инфраструктурой, владеет бизнесом
Организация занятий в нашем центре
Мы предлагаем как индивидуальные, так и групповые занятия. Групповые тренировки проводятся на ковре под руководством тренера и предназначены для восьми человек. Продолжительность занятия составляет 50 минут. Абонементы на групповые занятия доступны на 3, 6 и 12 месяцев, и стоимость каждого занятия в рамках абонемента составляет от 600 до 1000 рублей.
Индивидуальные занятия предоставляются дополнительно к групповым и имеют стоимость от 2000 до 2500 рублей. Они часто требуются, когда ребенок только начинает заниматься и еще не привык к групповым занятиям. Например, если ребенок гиперактивен или не всегда следует инструкциям тренера, что требует дополнительного внимания со стороны специалиста. В таких случаях рекомендуется взять несколько индивидуальных занятий для установления контакта с ребенком. Еще один случай — это желание отработать определенный элемент индивидуально.
Позже мы добавили сплиты и мини-группы, где тренер занимается либо с двумя детьми, либо с тремя-четырьмя. Эти группы предназначены для детей с высоким уровнем подготовки, которые посещают занятия регулярно. В отличие от основных групп, здесь нет ротации, и дети обычно находятся примерно на одном уровне подготовки.
Дети до 3 лет занимаются вместе с родителями, после трех уже только с тренером
Расписание занятий в центре охватывает период с 10:00 до 14:00 и с 16:00 до 20:00. В течение дня проводится восемь тренировок. Каждая тренировка включает в себя разминку, основную часть, акробатические упражнения, затем подкачку мышц различных групп. После этого дети переходят к занятиям на батуте и в поролоновой яме, что способствует развитию координации и приносит удовольствие детям. Многие из них привлекаются к занятиям именно из-за возможности заниматься на батуте.
В зале одновременно проходят тренировки нескольких групп, поэтому дети организованно перемещаются от одного упражнения к другому согласно установленному графику.
В наших центрах установилась традиция проведения Gym Test — это своеобразные соревнования, но без акцента на победу. Есть судьи, парад, музыка, приглашенные родители, вручение медалей, грамот и подарков. Важно отметить, что нет понятий первого, второго или третьего места. Каждый ребенок получает свои баллы, которые отображаются в турнирной таблице для оценки своего прогресса. Все участники награждаются медалями, грамотами и поднимаются на пьедестал, что подчеркивает их индивидуальные достижения.
Так мы проводим соревнования, но не сравниваем детей друг с другом
Строго говоря, наши занятия предназначены для детей от 1,5 до 14 лет. Однако основная часть наших учеников — это дошкольники в возрасте до 7 лет. Привлечение детей не составляет труда, ведь им обычно интересно заниматься.
Хотя мы работаем с детьми, основными клиентами, которые оплачивают наши услуги, являются их родители. Например, во многих спортивных секциях запрещено присутствие родителей на занятиях. Это объяснимо — дети могут отвлекаться на родителей, начинать проявлять капризы, что требует от тренера дополнительных усилий. Тем не менее, несмотря на эти трудности, мы разрешаем родителям присутствовать на занятии. Многим мамам нравится наблюдать, как их дети занимаются, какие успехи они достигают, и как проходит тренировка.
Иногда возникают сложности. Например, бабушки и дедушки часто активно включаются в тренировочный процесс. Иногда они начинают перебивать тренера и давать советы своим внукам, а иногда даже пытаются указывать тренерам, как лучше проводить занятие.
Для родителей, как и для нас, главное в занятиях для детей — безопасность
В нашем предприятии мы сталкиваемся с риском детских травм, однако безопасность — наш главный приоритет. Мы обучаем тренеров тому, как избегать или предотвращать травмы. Хотя случаи травм происходят редко, мы стараемся успокоить родителей, быстро вызывать скорую помощь или самостоятельно доставлять ребенка в больницу. Мы всегда находим общий язык с родителями, они понимают нас. Все случаи травм обсуждаются коллективно, мы просматриваем записи с видеокамер и анализируем, где возможно, тренер допустил ошибку, и как этого избежать в будущем.
Например, недавно одна девочка сломала предплечье. Она выполняла упражнение под наблюдением тренера, который обеспечивал безопасность. После анализа случая мы пришли к выводу, что девочка еще не была готова к такому нагрузочному упражнению, и тренеру следовало постепеннее вводить ее в это упражнение.
До 2022 года наш основной рекламный канал был «Инстаграм». Запрет на рекламу в этой социальной сети сильно ударил по нам. Мы активно использовали таргетированную рекламу в «Инстаграме», потому что ее преимущество заключалось в простоте масштабирования: нужно было привлечь больше клиентов — добавляли денег, и клиенты приходили, и наоборот. Эта система работала как водопроводный кран — очень удобно.
«Инстаграм» заставил нас полагаться только на него, и мы не использовали другие каналы. Мы потратили целый год на поиск альтернативных рекламных инструментов для привлечения клиентов. Но до сих пор мы не смогли полностью заменить этот канал и чувствуем недостаток в потоке клиентов.
Мы начали использовать различные методы, такие как раздача флаеров на улицах, публикации видео на YouTube, размещение рекламных буклетов на дверных ручках, кросс-маркетинг с партнерами, таргетированная реклама в Яндексе, проведение промо-мероприятий в торговых центрах и участие в городских мероприятиях в парках.
Мы стремимся охватить все возможные способы привлечения клиентов, но наиболее эффективной считаем интернет-рекламу. Наш опыт показывает, что «ВКонтакте» не может заменить «Инстаграм». В «ВКонтакте» мамы проводят гораздо меньше времени, чем в «Инстаграме», и за это короткое время все рекламодатели пытаются привлечь их внимание.
Сейчас у нас есть идея создать YouTube-канал в формате подкаста, где мы приглашаем специалистов из смежных отраслей и обсуждаем с ними ценность физического воспитания для современных детей. Мы считаем, что современным детям очень не хватает физической активности. В наше детство игры на улице были естественной частью нашей жизни, а сейчас дети редко проводят время на свежем воздухе.
Мы тратим около 5% ежемесячной выручки на рекламу. Мы оцениваем эффективность каждого канала привлечения, стоимость привлечения клиента, конверсию на каждом этапе продажи и каждый месяц анализируем результаты.
Наш бизнес сезонный. При запуске бизнеса я рассчитывал на окупаемость за два года — это средний показатель для рынка. В России считается, что хорошая инвестиция должна окупиться за два или три года. Пятилетний срок считается слишком долгим из-за нестабильности экономики. Наша изначальная модель до сих пор работает, и мы стараемся окупиться за два года.
Первый год работы был трудным. Наша прибыль оказалась ниже запланированной — около 200 000 ₽. Во время пандемии мы сократили расходы и перешли на онлайн-тренировки.
С точки зрения доходов этот бизнес оказался очень успешным. Мы видим рентабельность вложенных средств на уровне 50% годовых. Рентабельность от выручки составляет от 15 до 30%.
Сейчас средняя выручка нашего стандартного центра составляет 36—48 млн рублей в год. Прибыль при этом около 8—10 млн рублей в год. Положительный денежный поток у нас образуется в первые три месяца работы. Средние расходы на содержание центра составляют 2—2,2 млн рублей в месяц, при средней выручке 3—3,5 млн рублей. Основные статьи расходов — аренда и оплата труда. Инвестиции в открытие нового центра составляют 10—20 млн рублей.
На этапе открытия наибольшие расходы приходятся на ремонт и приобретение спортивного оборудования. Стоимость одного группового занятия составляет примерно 1000 ₽. Мы не оцениваем себестоимость отдельной услуги, а рассматриваем затраты на создание денежного потока за месяц и год. Другими словами, мы определяем, сколько необходимо инвестировать, чтобы достичь запланированной выручки.
Детские занятия являются сезонным бизнесом. Летом количество детей, занимающихся, уменьшается, и в июне и июле центры работают с минимальной прибылью. Перед новогодними праздниками также наблюдается спад спроса, поскольку все заняты подготовкой к празднику, а не приобретением абонементов. Пик посещаемости приходится на март и ноябрь.
Операционные расходы одного центра в январе 2023 года
| Всего расходов | 2 711 657 ₽ |
| Оборот | 3 816 494 ₽ |
| Прибыль | 1 104 833 ₽ |
| Зарплаты | 1 615 872 ₽ |
| Аренда | 649 925 ₽ |
| Привлечение клиентов | 131 082 ₽ |
| Комиссия за эквайринг | 85 851 ₽ |
| Хозрасходы и ремонт | 57 900 ₽ |
| Удержание клиентов | 52 055 ₽ |
| Расходы на бар в центре, себестоимость товара | 42 859 ₽ |
| Расчетно-кассовое обслуживание | 24 555 ₽ |
| ИТ и связь | 23 301 ₽ |
| Корпоративные мероприятия | 21 020 ₽ |
| Расходы на магазин, себестоимость товара | 7 050 ₽ |
| Прочее | 187 ₽ |
