Как мы получаем доход в размере 276 миллионов рублей ежегодно от производства настольных игр для детей

Как и многие родители, я всегда стремился предоставить лучшие возможности для своего ребенка. Однако существующие методики и пособия не соответствовали моим представлениям об интересном и недирективном обучении. В какой-то момент я решил взять инициативу в свои руки и начал обучать своего сына. Постепенно я освоил навык создания развивающих настольных игр.

Это занятие превратилось в хобби и затем переросло в серьезный бизнес под названием «Банда умников». В настоящее время наши настольные игры пользуются популярностью по всему миру, и годовой оборот компании составляет 276 миллионов рублей.

Расскажу о том, как мы создали наш бренд, как изготавливали первые партии настольных игр вручную, сталкивались с трудностями и как нам удалось достичь тиража в 450 000 штук в год.

Организовал детский кружок

Мое образование в Кемеровском университете было связано с социальной психологией, хотя большинство выпускников этой программы не занимается работой с детьми. Например, один из моих однокурсников работает в исправительной системе, а другой — в армии. Хотя, в принципе, заниматься детьми должны выпускники кафедры возрастной психологии, но различия в учебных программах практически отсутствуют.

Во время обучения меня привлекла тема бизнес-консультирования. В создании чего-то умного, в перестройке процессов я увидел потенциал для достижения фантастических результатов.

После завершения университета я перебрался в Санкт-Петербург и работал в отделах по управлению персоналом, специализируясь на обучении и оценке сотрудников. На последнем этапе, уже как самостоятельный бизнес-тренер, я консультировал различные компании, многие из которых были широко известны.

В тот же период у меня появился сын. Не найдя подходящего детского центра поблизости, где ему было бы интересно, в 2009 году, когда ему было четыре года, я организовал небольшой домашний кружок. Дважды в неделю я проводил занятия, начав с участия только моего сына и его подруги, а затем к группе присоединились еще четверо детей.

Развивал детский кружок

Мой ребенок был не очень усидчивым, но если удавалось его заинтересовать, то внимание удерживалось надолго. Обладая опытом в области бизнес-обучения, я разработал программу уроков. В мире «взрослых» методики значительно опережают подходы к обучению детей. Часто родители придерживаются стереотипов и не стремятся изменить привычные схемы.

Раз у меня учили так, то и моего ребенка должны учить так, потому что так правильно. Возможно, это связано с психологией человека. Однако в сфере бизнес-обучения делается акцент на инновации, интерактивность и установление партнерских отношений. Невозможно просто посадить взрослых в класс и приказать им молчать и слушать.

Этот принцип, кстати, работает и в обратную сторону. То, что я учил, работая с детьми, прекрасно подходило и для взрослых. Оказалось, что это не два разных мира, как считается многими.

В работе с детьми я предпочитал организовывать занятия не в формате «сели ровненько, смотрим на доску», а с использованием интерактивных игр. Например, устраивали чаепитие для игрушек и вместе считали, сколько нам нужно блюдец, чашек и ложек, а затем все вместе накрывали на стол.

Дети, приходившие на занятия, родители которых ценили не только традиционные методики, но и необычные и альтернативные подходы в образовании, создавали интересное сообщество. Для меня важно было, чтобы учебный процесс приносил удовольствие детям и способствовал их счастью.

Моей целью было также научить детей адекватной реакции на проигрыш, чтобы они умели контролировать свои эмоции и не проявляли агрессию к другим детям. Этот навык я считал не менее важным, чем умение распознавать геометрические фигуры.

Моя задача не сводилась к тому, чтобы дети выучили программу русского языка до второго класса. Я не мог гарантировать, что они будут отлично писать контрольные работы. Однако всегда я учитывал их развитие в долгосрочной перспективе. Задания должны были быть достаточно интересными, чтобы детям не было скучно, но и не слишком сложными, чтобы не потерять интерес. В моих занятиях включались буквы, цифры, логические операции, социальное взаимодействие и умение принимать победу и поражение.

Нельзя просто так внушить детям интерес к цифрам, если они в данный момент не заинтересованы в этом. Это утверждается не только научными теориями, но и моим собственным опытом.

В детстве, проводя летние каникулы у бабушки в небольшом городе, я самостоятельно освоил навыки счета и чтения, не получая специального обучения. Старшие дети часто играли в карты, что также привлекло мое внимание. Для участия в игре «101» требовалось умение подсчитывать очки, знание номиналов карт и понимание их комбинаций. Таким образом, в шестилетнем возрасте я легко считал до тысячи, несмотря на отсутствие формального обучения.

Каждый ребенок обладает своими уникальными интересами, способностями и потенциалом, которые служат отправной точкой для его развития. Задача не заключается в предугадывании, вырастет ли из него «помидор» или «яблоко». Ребенок уже тот, кем он есть. Наша миссия — не допустить, чтобы этот «помидор» увял, обеспечив его подходящей почвой, водой и всем необходимым для роста. Именно это и представляет собой гуманистический подход.

Здесь прекрасно подходит шаверма

Участие в кружке было платным, ведь бесплатные советы редко кто ценит. Решение ходить на занятия, вникать в материал или пропускать оставалось за участниками. Однако, когда люди вносят оплату, они начинают осознавать ценность получаемых знаний. Этот принцип играет ключевую роль.

Конечно, у меня всегда была основная работа, и я продолжал проводить бизнес-тренинги. Пытаться извлечь сопоставимый доход с детского кружка, проводя его дважды в неделю, было бы бессмысленно. А масштабирование данного дела требует большей устойчивости, чем у меня имеется. Ежедневные детские занятия? Простите, это не мое.

Всегда стремился придумывать креативные и увлекательные методы передачи различных тем детям. Со временем стало очевидным несколько важных фактов, в частности, что на рынке крайне мало высококачественных решений.

В мире настольных игр можно выделить два типа. Первый — это веселые игры для вечеринок, в которые с удовольствием включаются дети, такие как Alias, Activity, Uno, быстрые игры с яркими и понятными правилами.

Игры для вечеринок отличаются от серьезных тем, что у них низкий порог входа

Сложные правила и условия привлекут лишь ограниченное число ценителей. Немногие будут готовы потратить два дня на изучение брошюры с правилами перед тем, как приступить к игре. Это не способствует привлечению широкой аудитории. Возможно, примерно так же, как популярная литература отличается от серьезной или артхаус от блокбастеров.

Второй тип игр – это образовательные настольные игры, или, как я называю их, методические развлечения. Они разработаны для активного вовлечения детей в игровой процесс. Например, я показываю карточки, а вся группа вслух по слогам произносит то, что изображено на них.

В классическом образовании настольные игры редко находят свое место, поскольку перед учителем часто сидит большое количество детей – от 20 до 40. Если честно, технически даже невозможно обеспечить полное вовлечение всех учеников.

Кроме того, необходимо разработать алгоритм, который будет эффективно работать с любым педагогом, независимо от его местоположения — от Москвы до Сыктывкара.

Алгоритм должен быть очень простым, понятным и описанным в методичке

У меня неплохо удавалось разрабатывать разнообразные мероприятия. Я мог создавать игры, которые в своей динамике напоминают вечериночные развлечения, но при этом обладают образовательным потенциалом.

Параллельно я вел блог на Живом Журнале, где делился опытом проведения занятий в детском кружке. Постепенно количество подписчиков и комментариев начало увеличиваться. Я стал своего рода авторитетом в кругах людей, интересующихся альтернативными методами обучения. Из обсуждений в блоге стало ясно, что эта тема очень актуальна и востребована. Это похоже на ситуацию, когда ты осознаешь, что после работы люди собираются на одной и той же автобусной остановке, и тебе приходит в голову идея открыть здесь идеальное место для шавермы.

Здесь аналогичная ситуация. Существует окно возможностей, размер которого пока неизвестен. Даже нет конкурентов, по которым можно было бы оценить потенциальный спрос. Однако есть косвенные признаки, которые позволяют оценить интерес к настольным играм. На тот момент они находились на пике популярности. И я решил попробовать свои силы в этом направлении.

Настольная игра из коробки от майонеза

В 2012 году я продемонстрировал прототип игры «Геометрика» своему другу Антону. Первоначальную версию я создал вручную, вырезал карты и уложил их в коробку от майонеза.

На сегодняшний день внешний вид «Геометрики» стал более привлекательным, но суть осталась прежней. В игре есть колода карт с изображениями геометрических фигур, таких как равносторонний или неправильный треугольник. Также есть отдельная колода с различными прилагательными.

В процессе игры игроки получают карты, правильно классифицируя фигуры по указанным прилагательным. Игра имеет несколько уровней сложности, что делает ее доступной даже для тех, кто не знаком с этой темой.

Мы с Антоном сели в каком-то непонятном кафе, я объяснил ему идею, мы немного поиграли. После этого мы начали работать над хобби-проектом. Я разработал четыре игры, а дизайнер-фрилансер воплотил их в жизнь.

На создание прототипов ушло около пяти месяцев

После этого мы выпустили первый тираж из 2000 экземпляров, по 500 для каждой игры. Для сравнения, в настоящее время мы способны напечатать 20 000 экземпляров всего за один день. Печать производилась в Петербурге у наших знакомых, в обычной сувенирной типографии.

Тираж был финансирован в основном за наш счет, однако часть средств была привлечена через предварительные заказы. Я опубликовал пост в Живом Журнале, где рассказал о наших планах и предоставил прототипы. Примерно 30% необходимой суммы было собрано благодаря поддержке читателей. В общей сложности на первые тиражи мы затратили приблизительно 1 миллион рублей.

К моменту публикации записи в Живом Журнале у меня уже была устоявшаяся репутация. Люди знали, что я реальный человек, который серьезно относится к своему делу. Мои читатели видели фотографии с проведенных занятий.

Когда люди включены эмоционально и в курсе какой⁠-⁠то цепочки событий, они по⁠-⁠другому воспринимают и оценивают информацию

Не удавалось найти дистрибьютора

Большинство начатых проектов обрываются почти сразу после запуска. Когда я искал образцы успешных предприятий в самом начале, сталкивался с десятками неудачных примеров. Многие пытались создать настольные игры, книги или обучающие пособия, но их предприятия быстро терпели неудачу, так как не смогли развить свою идею и превратить ее в успешный бизнес.

Однако мы, ребята со зрелым опытом, подошли к этому вопросу не с пустыми руками. У меня на тот момент было десятилетнее многостороннее предпринимательское стажирование, а у Антона было множество навыков и компетенций. Мы оба были готовы к действиям и быстро создали веб-сайт, начав организацию дистрибуции на рынке, который ранее был нам незнаком.

Мы не имели представления о том, как устроена дистрибуция настольных игр: кто игроки, как продукция попадает в магазины, какова ценовая политика.

На пути развития нашего бизнеса мы начали с продаж напрямую потребителям (B2C). Многие предприниматели стремятся сразу найти ключевого партнера. И хотя мы тоже изначально думали о сотрудничестве с дистрибьютором, в первый месяц поняли, что такой просто не существует.

Поэтому мы пошли путем самостоятельной продажи игр, по сути, начиная снизу. Первый тираж удалось продать на 90-95% напрямую частным лицам.

Продвигали через уже наработанные каналы

Эти каналы — мой ЖЖ и популярный сайт для родителей littleone.com

Позже о нас узнали розничные магазины. Наш первый партнер стал «Кубируби», основанный многодетной семьей, являющейся постоянными читателями моего блога в ЖЖ. Позже к нам присоединились небольшие региональные онлайн-магазины. На тот момент маркетплейсы еще не завладели всем рынком.

Через четыре месяца после запуска первого выпуска я отправился на выставку «Мир детства» с чемоданом наших игр. Наш стенд был разделен пополам с издательством «Простые правила», которые как-то отгородили его.

Я стоял там, демонстрировал наши игры посетителям выставки — предпринимателям, педагогам и обычным родителям. Сразу же стало ясно, что тема понравилась людям, и у нее есть потенциал. Появились первые возможности для поставок в розничные магазины.

Изготовление настольных игр начиналось вручную при помощи примитивных методов

Наши первые попытки вызывали стыд, поскольку тогда мы недостаточно разбирались в теме и не осознавали разницу между цифровой и офсетной печатью. Кроме того, в то время в России отсутствовала инфраструктура для производства настольных игр.

Например, не существовало оборудования для сборки игральных карт во всей стране, и все колоды собирались вручную. Первую машину для этой цели создали кустарным способом в типографии подмосковья. Эта машина, представлявшая собой деревянную раму с присосками, могла собирать готовую колоду за минуту.

С появлением более современных технологий появилась машина, способная собирать коробки, аналогичные тем, что используются для упаковки iPhone, за 20 секунд. Эти коробки были жесткими, цветными и с острыми углами. Важно отметить, что их стоимость была даже ниже, чем у тех мягких коробок, которыми ранее упаковывали игры.

Команда приобрела дорогостоящий станок, который выполнял эти процессы очень быстро, но при этом был рентабельным только при тираже от 10 000 экземпляров. Таким образом, использование этого оборудования для небольших тиражей, таких как 100 или 1000 экземпляров, было бессмысленным.

Большинство настольных игр, доступных на российском рынке, импортировались из Китая и представляли собой глобальные франшизы. Многие из них даже были на английском языке, и в коробке просто добавлялась бумажка с напечатанными на русском языке правилами.

В определенном смысле мы установили стандарты в производстве настольных игр, предлагая типографиям выполнение работ, которые они ранее не осуществляли. Мы проводили эксперименты с бумагой и картоном.

Наш проект «Банда Умников» постепенно рос, совершенствовались типографии, и на рынке гуманистического альтернативного образования в России появлялись новые участники. Новые школы и центры, разделяющие наш подход, также становились частью этой динамики.

Другие издательства начали предлагать больше продуктов и линеек, связанных с игровым образованием. Наша компания выступала в роли форварда в этой истории. После первых успехов мы начали систематическую коммерческую деятельность. Мы посещали выставки, в том числе европейские, искали партнеров, поддерживали общение со всеми заинтересованными сторонами.

В настоящее время наши продукты представлены во всех каналах распространения на территории России. Хотя большие объемы продаж реализуются через маркетплейсы, основную долю прибыли приносит наш собственный веб-сайт.

Расходы на открытие бизнеса в 2012 году

Всего расходов	510 000 ₽
Печать 2000 игр	450 000 ₽
Дизайн макетов	50 000 ₽
Аренда ячеек на складе	10 000 ₽

Наши интересы не ограничиваются только созданием настольных игр

Некоторые люди, знакомые с нашим брендом, связывают «Банду умников» исключительно с этим видом развлечений, и в этой области мы действительно занимаем лидирующее положение. В нашем ассортименте более 60 оригинальных игр, а также локализованные версии зарубежных проектов. Ежегодно мы выпускаем 450 000 экземпляров наших настольных игр.

Одним из бестселлеров нашего ассортимента является «Зверобуквы». Особенность этой настольной игры заключается в том, что в нее можно играть, не обладая знанием букв, при этом даже дети могут выигрывать у взрослых. Еще одним успешным проектом является «Цветариум», где вы высаживаете цветы, торгуете ими и ведете бизнес, а в конечном итоге обнаруживаете, что улучшили знание таблицы умножения.

Приблизительно восемь лет назад мы решили провести эксперимент с созданием тетрадей с развивающими заданиями. Этот проект стартовал как эксперимент, но оказался настолько успешным, что теперь они занимают не меньшую часть нашего портфеля продуктов, чем настольные игры.

Однако на сегодняшний день все это далеко не самая значимая часть нашего бизнеса. Ключевым направлением стал EdTech — проекты в области электронного образования. Мы владеем пулом клиентских и собственных разработок, которые активно развиваем.

С начала 2017 года мы начали работать в корпоративном сегменте и обнаружили, что наши продукты обладают высокой ценностью в плане дизайна и впечатлений. Например, «Газпромнефть» с удовольствием дарит наши игры в подарочных коробках детям своих сотрудников на Новый год.

В предновогоднем году мы создали 28 000 новогодних наборов для МТС и успешно доставили их в различные уголки России, обеспечивая полный цикл логистики.

В текущем году мы разработали настольную игру для «Газстройпрома», посвященную их филиалам в Сибири. Результатом стал уникальный микс, где объединили газотранспортную инфраструктуру, Сибирь и даже казаков. Почему казаки? Оказалось, что газотранспортные станции именуют в их честь.

Мы специализируемся на кастомизации игр, добавляя логотипы, приспосабливая их под тему компании, адаптируя под ее стиль и особенности. Работаем над созданием настольных игр, тетрадей, раскрасок — разнообразие продуктов нашего портфеля насчитывает десятки наименований. На сегодняшний день самым масштабным корпоративным заказом является изготовление 84 000 подарков для одной компании.

В России новогодняя феерия — это настоящее безумие. Огромные усилия, внимание и деньги вкладываются в этот период. В последний квартал перед Новым годом объем продаж превышает результаты за весь предыдущий год, что подчеркивает выраженную сезонность.

Еще одним направлением нашего корпоративного сектора являются маркетинговые истории, которые связаны с ценностями развития и образования. Например, создание гигантских раскрасок для медицинских центров или разработка коммуникативной стратегии в детском банкинге для одного из банков, представляют собой лишь часть наших проектов в этом направлении.

Пандемия почти свела нас к банкротству. Закрыть бизнес можно двумя способами: «плохим» и «хорошим». «Плохое» закрытие происходит, когда у вас уже нет активов, огромные долги и вы вынуждены завершить свою деятельность с глубоким отрицательным балансом. «Хорошее» закрытие бизнеса — это когда вы вовремя осознали необходимость выхода и успели сконвертировать некоторые активы в капитал. Для меня, как бизнесмена, этот вопрос всегда на фоне.

Ведя машину, я думаю: «Может быть, пора ее продать?» То есть, вы находите момент, когда ваши потребности совпадают с параметрами автомобиля — пробегом, рыночной стоимостью и расходами на обслуживание. Это не означает, что вы недовольны автомобилем, но вы держите опцию продажи в поле зрения.

Экономические потрясения — еще один повод для пересмотра. Например, в 2014 году, когда курс рубля упал вдвое. Вы оцениваете бизнес в целом и анализируете, какие его части функционируют, а какие уже нет. Когда началась пандемия, мы серьезно задумывались о том, что можем не пережить. Магазины закрывались, они не могли оплатить дистрибьюторам. У дистрибьюторов не было оборотных средств, и они не могли заплатить нам.

Вся цепочка денежного движения нарушалась. Тогда мы столкнулись с сокращением корпоративных подарков, которые на тот момент составляли около 30% нашей прибыли. В ситуации неопределенности все начинают сокращать, прежде всего, вспомогательные бюджеты.

Сокращаем маркетинговые бюджеты, убираем новогодние подарки. Все фокусируются на жизненно важных функциях. Вместо того чтобы закрываться, мы решили исследовать новые возможности, когда начался локдаун. Собравшись с командой удаленно, мы начали анализировать, что можно предпринять.

Мы сразу исключили часть вещей. С розничными магазинами в этих условиях работать невозможно. Выставки – просто убыток. Нет выставок. Некоторые ресурсы, такие как люди, занимающиеся этим, освобождались. Вместе с тем открывались новые возможности. Мы выделили ключевые направления, которые можно было развивать и масштабировать в условиях пандемии. Мы оперативно запустили EdTech — программы для различных образовательных проектов, таких как «Яндекс.Учебник» и «Фоксфорд».

Они искали партнеров, способных быстро и качественно создавать электронные курсы. У них были инвестиции, которые необходимо было использовать, поскольку даже найм сотрудников стал невозможным в условиях локдауна. Все было перевернуто с ног на голову. Кроме того, у нас есть собственные электронные продукты, такие как сайт «Реши-пиши». Это портал, где можно скачивать задания, распечатывать и предоставлять детям. В этот период «Реши-пиши» продемонстрировал взрывной рост в 50 раз. Мы стали создавать больше контента для дальнейшей продажи.

Мы взялись за «мусорно-золотые» проекты. Это вещи, до которых руки все никак не доходили. А теперь появились мощности, чтобы до них добраться

Открыты филиалы в различных странах

На протяжении многих лет мы настаивали на работе в открытом офисе всей командой, отвергая идею удаленной работы. Казалось, что это снижает эффективность внутренней коммуникации и обучения, учитывая нашу высокую интенсивность и быстроту процессов.

Из-за пандемии мы вынуждены были перейти на удаленную работу, и хотя изначально мы рассматривали это как временное явление, теперь распределенная командная работа стала стандартной практикой. У нас появились офисы в Петербурге, Сербии и Португалии.

Наши игры локализованы на 30 языков, включая китайский. У нас уже более пяти лет есть партнеры в Венгрии, а в Испании мы давно работаем по лицензии, передавая права на производство игр. Мы также планируем выход на рынок Латинской Америки. В каждой стране мы постоянно ищем надежных партнеров, обладающих отличным местным опытом.

Ехать самому и что⁠-⁠то пытаться сделать — довольно бессмысленно

Ты не знаком с менталитетом. Например, в России все осознают важность занятий математикой с детьми, в то время как в Бразилии эта идея не распространена среди широкой аудитории.

Финляндия имеет свои особенности. Продажа образовательных игр в магазинах здесь неэффективна, поскольку родители не рассматривают возможность заниматься математикой с детьми дома, учитывая отличную систему образования в школах. Поэтому важно взаимодействовать напрямую с образовательными учреждениями.

Всегда лучше выходить на новый рынок с местным партнером, который понимает ментальные и языковые нюансы, особенности дистрибуционной системы и способен вести переговоры с различными участниками. Финансовый аспект также играет роль: если мы вкладываем средства, производим 20 000 игр и занимаемся их распределением, это одно. Но если партнер берет на себя ответственность и управляет своими собственными средствами, это совсем другое.

В определенный момент нам потребовалось активизировать международное направление и сделать его независимым от России. Этот процесс практически завершен, и, вероятно, скоро у нас часть коммуникаций будет вестись только на английском языке.

Мы — не клуб энтузиастов

Компания «Банда умников» управляется и функционирует по-другому, чем 99% бизнесов. Начав свой путь вдвоем с моим партнером Антоном, мы в первый год сочетали работу с основными занятиями. Затем мы приняли решение сосредоточиться на нашем проекте, потому что у нас был виден потенциал. С течением времени у нас появились сотрудники, и на данный момент их уже 50.

С самого начала мы строили взаимодействие с коллегами не как с подчиненными, а как с командой. Мы работали с людьми, которые действительно увлечены своей работой и стремятся принимать участие в принятии решений. Это подтолкнуло нас к использованию agile-подхода. Agile — это способность быстро адаптироваться к изменениям, новым условиям и возможностям. Практически это означает, что каждый участник команды принимает участие в процессе принятия решений.

Человек, который тупо хорошо делает то, что ему сказали, для нас бесполезен

Объясню это на примере, чтобы проиллюстрировать, как это функционирует. Допустим, у нас есть полярная экспедиция, где выживание каждого участника зависит от действий всех — в буквальном смысле. У каждого есть своя определенная роль, но если повар сталкивается с белым медведем, он не может просто отмахнуться от проблемы, сказав: «Это не моя забота, у ребят с ружьями здесь свое дело». Проблема общая, и каждый должен срочно реагировать.

В нашем контексте каждый, вовлеченный в процесс, способствует развитию компании. Например, корпоративное направление развилось из одного заказа. Коммерческий менеджер получил запрос на 800 игр. Вместо того чтобы просто выполнить заказ, он начал исследовать. «Зачем вам 800 игр? Какая цель?» Оказалось, что компания заказала корпоративные подарки на Новый год. Менеджер не просто выполнил заказ, а задал вопросы и начал исследование: «А есть ли потенциал в рынке корпоративных подарков? Или это всего лишь единичный случай?» В результате этот предпринимательский подход привел к открытию новых перспектив и возможностей.

Каждый из наших участников постоянно применяет подход хозяина к делу. Он выявляет возможности, представляет их команде, и вместе мы принимаем решения.

Приведу еще один пример. Работая менеджером по обучению и развитию персонала в сети гипермаркетов, меня внезапно представили новым помощником. Это стандартная ситуация в обычных организациях, но не у нас. У нас нет четкой роли HR-специалиста, и каждый из нас принимает участие в поиске и отборе новых участников.

Каждый сотрудник получает свою долю от прибыли компании, и финансовые показатели внутри команды открыты для всех. Мы можем легко узнать, сколько мы отгрузили в текущем месяце, какова маржинальность, и насколько это покрыло наши расходы.

Мы активно взаимодействуем с людьми, увлеченными своей профессией, тем, кто действительно наслаждается своей работой. Например, почему я начал вести детский кружок? Не из-за финансовой выгоды, а из-за чистого интереса. Важно отметить, что мы предоставляем нашим сотрудникам достойную зарплату, не являясь при этом клубом энтузиастов, а коммерческой организацией.

Собираем команду по крупицам Откуда брать специалистов в области альтернативных образовательных технологий? Нет одного места, где их можно было бы просто нанять. Их можно создавать внутри команды, используя уникальные подходы и гибридные методы.

То же самое относится и к области альтернативного образования в офлайн-среде. Даже если у нас появляется педагог с 20-летним опытом, это не гарантирует его успешной адаптации. Ведь, как и в случае с поваром из заводской столовой в мишленовском ресторане, ему придется переучиваться с нуля, что может оказаться даже сложнее, чем начинать без опыта.

В нашей команде есть человек с необычным профилем. Он пережил разные этапы жизни: от рубки деревьев и стройки до работы в реабилитационном центре для детей с особенностями развития. В нашей команде он занимается разработкой продуктов и образовательных технологий.

Для поиска подходящих кандидатов, нам нужно обращаться к тем, кто уже интересуется нашей темой. Важно создать систему подбора и оценки, которая выявит людей с необходимыми специфическими навыками.

Например, есть люди, способные создавать лабиринты, и те, кто этого не может. Есть те, кто отлично формулирует загадки, и те, кто в этом не силён. Эти качества нельзя выразить в дипломах или опыте работы, но они критически важны.

Как найти таких людей? Сначала нужно привлечь много кандидатов, предложив привлекательные и интересные условия. Затем начинать взаимодействовать с кандидатами по-разному, наблюдая за их реакциями. Наша команда отлично умеет проводить типирование, зная, на что обращать внимание, подобно скаутам, которые ищут таланты в третьелиговых футбольных клубах.

Есть несколько ключевых аспектов, на которые мы обращаем внимание. Люди, с которыми мы сотрудничаем, обязательно являются командными игроками. Они должны быть быстрыми, гибкими и стойкими одновременно, а также обладать высокой социальной адаптивностью. Эти качества часто проявляются ещё на стадии резюме и короткого телефонного интервью.

Ещё одним важным критерием является эмпатия — способность поставить себя на место другого человека. Например, если человек работает маркетологом, он должен уметь видеть вещи глазами потребителя, способен переживать радости и трудности детей, которые могут любить принцесс или машины. Способность переносить себя в чужие обуви — важное умение.

Неотъемлемым аспектом является оценка общего уровня способностей. Сотрудник, который присоединяется к нашей команде, обязан быстро усваивать информацию. В противном случае, это может стать настоящей трудностью.

Ещё одним ключевым моментом является мотивация, играющая решающую роль. Что вызывает интерес у человека? Зачем он занимается своей деятельностью? Какова его основная мотивация и цели? У нас в команде трудятся люди, которые обладают глубокой профессиональной мотивацией, находя удовольствие в работе с финансами, разработке и головоломках.

Мы проводим многоступенчатый отбор, включая специальные психологические и отборочные тесты. В результате испытательного срока, примерно половина кандидатов не проходит. Наш подход схож с системой отбора в большом спорте, где работа с большим числом людей и высокий отсев становятся неотъемлемой частью процесса.

Ежемесячные операционные расходы

Всего расходов	6 600 000 ₽
Среднемесячный оборот	23 000 000 ₽
Зарплатный фонд	4 000 000 ₽
Расходы на продвижение и реализацию	2 000 000 ₽
Аренда и хозяйственные расходы	600 000 ₽