Каждый из учредителей компании Netflix делится своей историей о том, как их шаги и решения привели к успеху компании. Митч Лоу, который после своего участия в Netflix с разной степенью успеха также взял участие в нескольких других проектах, в своей книге «Авантюрист из Netflix. Как я нарушил все правила, устроил переполох в Голливуде и изменил будущее видеоиндустрии,» вспоминает, насколько для компании важными стали отмена штрафов, внедрение подписной модели и реализация рекомендательного алгоритма.
Митч Лоу, предприниматель и продюсер, был одним из руководителей и сооснователей Netflix, работая рядом с Ридом Хастингсом и Марком Рэндольфом. Лоу известен как эксперт в сфере развлечений и кинопроката в американском бизнесе. В период с 1998 по 2003 год он занимал пост вице-президента по развитию бизнеса и стратегическим альянсам в Netflix.
После ухода из Netflix Митч Лоу возглавил инвестиционную группу McDonald’s, а затем стал президентом DVD-проката Redbox. Как и Netflix, Redbox затем перешел к стримингу. Позднее Лоу основал сервис MoviePass, предоставляющий подписку на походы в кинотеатры. Однако у MoviePass возникли серьезные проблемы, вплоть до подачи заявки на банкротство. В 2020 году Лоу покинул компанию, а в 2022 году ему и бывшему генеральному директору MoviePass Теду Фармсворту были предъявлены обвинения в мошенничестве.
Тем не менее это не помешало Лоу делиться своим ценным опытом через многочисленные интервью, международные конференции и лекции для студентов, а также в своей автобиографической книге «Авантюрист из Netflix. Как я нарушил все правила, устроил переполох в Голливуде и изменил будущее видеоиндустрии,» которая выходит на русском языке благодаря издательству «Манн, Иванов и Фербер». Одну из частей книги опубликовал Forbes.
«О нас все больше говорили и писали. Сегмент интернет-компаний стремительно рос. Основная проблема заключалась в том, что клиенты, используя возможность взять у нас диски напрокат бесплатно, предпочитали возвращаться к Blockbuster или ближайшему видеопрокату. Мы не могли конкурировать с блестящими витринами Blockbuster, расположенными на каждом перекрестке. Мы искали способы, чтобы пользователи помнили о нас. Мы экспериментировали с всплывающей интернет-рекламой, но тогда это было примитивно и более раздражающе, чем привлекательно. Мы создали стойку для DVD с логотипом Netflix, которую можно было установить на телевизор дома. Однако нужных результатов это не принесло, и мы отчаянно пытались найти бизнес-модель, которая могла бы привлекать и удерживать настоящих платящих клиентов.
И вот что, кажется, сработало: красные почтовые конверты, которые мы использовали для отправки наших дисков. Они стали все более распространенными, тысячи таких конвертов отправлялись по всему Соединенными Штатам каждый день. Многие доставлялись за два дня, и лишь небольшой процент доходил до адресата на третий день после заказа. Работники почты и, в конечном итоге, общественность начали замечать эти красные конверты повсюду. Каждый конверт имел четыре блока с нашим логотипом и адресом, но еще оставалось много свободного места. А что, если мы попробуем продавать рекламу на конвертах?».
Летом 1999 года произошло значительное событие, когда руководство компании посетило склад в Сан-Хосе для обсуждения наших неэффективных попыток повысить узнаваемость среди клиентов. Вспоминаю момент, когда Рид рассматривал стопки DVD на складе и обратился к нашей группе, сказав: «Почему эти диски здесь, на складе, не приносят нам пользы? Разве они не должны быть у клиентов?». И тогда мы все задумались, как можно сделать так, чтобы диски были ближе к клиентам, сидящим дома и готовым смотреть фильмы. Мы знали, что быстрое удовлетворение потребностей клиента повышает шансы на успех для продавцов.
Здесь выделились Марк и его команда, предложившие инновационные решения. Сначала они предложили особые условия подписки: клиент мог выбирать и получать сразу четыре диска для удобного просмотра в любое время. Мы решили проблему немедленного доступа к фильмам. Теперь клиенты могли возвращать диски по одному и получать новые мгновенно. Еще одним новаторским решением стало предложение клиентам формировать списки фильмов, которые они хотели бы посмотреть. Как только они возвращали хотя бы один диск, мы отправляли им следующий фильм из их списка без необходимости делать новый запрос. Все это было доступно по цене, конкурентной стоимости четырех фильмов в Blockbuster.
Революционный момент наступил, когда мы отменили штрафы за задержку с возвратом дисков. В то время Blockbuster имел годовую выручку в пять миллиардов долларов. Он был популярен, но и ненавидим из-за штрафов за опоздание с возвратом. Мы, вводя новую систему, перестали взимать эти штрафы.
Системы подписки и списки предпочтений были разработаны за несколько месяцев, и в сентябре 1999 года они были готовы к внедрению. Однако возникли новые трудности. Стоимость отправки одного DVD составляла $1,20, а стоимость каждого диска — около $18. Если клиент смотрит по 15 фильмов в месяц и возвращает по четыре диска каждые шесть дней, только на пересылку мы бы тратили $18, не учитывая затрат на труд и стоимость дисков. При этом мы не хотели увеличивать стоимость подписки, чтобы она была доступной для клиентов.
Чтобы решить эти проблемы, мы запустили новую программу подписки для ограниченного числа клиентов. Без социальных сетей тогда можно было тихо запустить новый продукт и внимательно изучить результаты через несколько месяцев. К январю 2000 года стало ясно, что клиенты в среднем смотрят шесть-семь фильмов в месяц, что было удовлетворительным для финансовой модели. Наступил момент, когда руководству пришлось принять сложное решение: сохранить текущую модель с каталогом и подпиской на новых условиях или отказаться от предыдущей модели, оставив только подписку и прекратив продажу DVD. Были вопросы о клиентах, которые имели право на бесплатную аренду, приобретая новый DVD-плеер.
Я усвоил многое из опыта принятия стратегических решений у Рида Хастингса, Марка Рэндольфа и других руководителей, включая Барри Маккарти и Лесли Килгор. Рид предлагал использовать научный подход: «Давайте будем лучше всех в том, что мы делаем». Именно так и было принято решение. Это было сложно в плане планирования, соблюдения сроков и обмена информацией внутри и вне компании. В реализации плана участвовали многие подразделения: продуктовое, инжиниринговое, маркетинговое, юридическое, финансовое, а также отдел по работе с персоналом. Моя роль заключалась в информировании внешних партнеров. В конечном итоге мы добились взрывного роста, представленного графиком в форме хоккейной клюшки.
В тот период времени мы приняли решение сделать нашу компанию публичной и начать формировать стратегию «одного окна». Наша цель заключалась в том, чтобы стать основным и, возможно, единственным источником разнообразного развлекательного контента: фильмы, обзоры, расписание сеансов, билеты, слухи, новости и прочее. Мы планировали зависеть от рекламы для формирования стоимости компании и ее доходов, прямо связанных с уровнем трафика. Аренда DVD рассматривалась как одно из средств увеличения этого трафика. Для реализации этой стратегии мы привлекли бывшего руководителя отдела по продаже рекламы компании Egghead Software, который должен был создать новый отдел по продажам. Однако в апреле 2001 года произошел кризис в интернет-компаниях, и мы отложили IPO, решив вместо этого сосредоточиться на расширении базы подписчиков, временно отказавшись от планов по увеличению трафика и продажам рекламы.
Сотрудников отдела продаж рекламы уволили, отдел был закрыт, и мы начали активные усилия по сокращению времени доставки. Компания вновь сосредотачивалась на улучшении процесса получения заказа и доставки DVD клиентам. Мы осознавали, что цифровая доставка контента была бы более эффективной, но в то время не было подходящих телекоммуникационных сетей или «умных» телевизоров, способных работать с цифровыми файлами, а студии опасались пиратства. Тем не менее, мы уже тогда принимали ключевые решения, направленные на обеспечение быстрой доставки контента клиентам.
После запуска нового формата подписки Рид и Марк пригласили меня на встречу, чтобы обсудить, как эффективно управлять закупкой контента. Рид предложил мне переехать в Лос-Анджелес и открыть полноценный офис для управления закупками, но мне больше нравилась творческая сторона моей текущей роли вице-президента по развитию бизнеса и стратегическим партнерствам. Я не предвидел, насколько увлекательным станет мое участие в лицензировании, согласованиях и производстве фильмов, документальных фильмов и телесериалов.
Через один день раздумий я ответил Риду, что хочу продолжать работу над развитием бизнеса. Он попросил меня порекомендовать кого-то из закупщиков контента в Лос-Анджелесе. Я порекомендовал Теда Сарандоса, старого знакомого, который ранее управлял сетью видеопрокатов в Финиксе и региональным офисом крупного дистрибьютора под названием East Texas Distributors (ETD).
Тед, с опытом и знанием всей индустрии развлечений, был знаком с многими в этой области. Мы встретились, и я рассказал ему о потрясающей команде в Netflix. Он был скептически настроен, но согласился, чтобы я упомянул его как потенциального кандидата. На утреннем совещании я с энтузиазмом рассказал руководству компании о Теде и объяснил, почему считаю его лучшим кандидатом для работы с контентом. Команда была готова познакомиться с ним, и мы организовали собеседование. Тед понравился всем, и он присоединился к Netflix в начале 2000 года.
Огромная заслуга Netflix в те годы принадлежит проекту Red Envelope, инициированному Тедом. Этот проект стал первой попыткой компании самостоятельно создавать контент. Хотя проект не принес успеха, созданный материал не пропал, и теперь компания ежегодно вкладывает более восемнадцати миллиардов долларов в производство собственного контента.
Как, возможно, известно, в апреле 2001 года произошел крах значительной части интернет-компаний, что привело к краху рынка. В течение предыдущих пяти лет акции почти всех интернет-компаний стабильно росли, несмотря на отсутствие или минимальную ценность в их бизнесе. Хотя компании на бумаге оценивались миллионами долларов, акционерам фактически продавали цифровые обещания и базы несуществующих пользователей. Когда рынок осознал отсутствие реальной ценности, выход на биржу стал заметно сложнее, и нам пришлось подождать несколько месяцев.
Приблизительно в то же время меня пригласили выступить с рассказом о Netflix на собрании руководителей компаний, занимающихся производством кассет и дисков, в Палм-Спрингс. Тед Сарандос помогал мне подготовиться, зная многих участников встречи, и я предложил ему выступить вместе со мной. Я считал, что это поможет аудитории лучше понять, как работает Netflix, и какие возможности открываются благодаря сотрудничеству с нами.
Тогда услуга по доставке фильмов на дом была довольно новой. Мы гордились нашей инновационной концепцией красных конвертов, и в ходе презентации я решил продемонстрировать все наши нововведения, установив на сцене почтовый ящик, подобный тем, что ставят перед домами в пригородах, и создав большой макет почтовой машины. Мы показали слайды с описанием огромного каталога, содержащего любые фильмы, объяснили процесс заказа клиентом, а затем демонстрировали, как мы упаковываем DVD в конверт, передаем его водителю почтовой службы, и тот доставляет посылку прямо в почтовый ящик. Даже процесс возврата дисков был продемонстрирован.
Однако я не учел важный момент: в аудитории было около трехсот руководителей, к которым присоединились их жены для общего ужина. Мы этого не заметили с Тедом и продолжали рассказывать о компании, хотя аудитории уже не было интересно. Еще хуже то, что именно из-за нас они не могли наслаждаться ужином и планировать время в городе. Оставалось всего лишь двадцать минут до конца нашей презентации, и я заметил, что разговоры и звуки стульев становились все громче. Проигнорировать это было бы глупо. Через пять минут жены участников практически вынудили нас завершить выступление. Мне было неловко, я посмотрел на Теда и обратился к аудитории: «Вот и все, что я хотел рассказать вам о компании Netflix». Зрители аплодировали и быстро разошлись. С тех пор я всегда помню, насколько важно хорошо понимать свою аудиторию, уважать их интересы и желания.
Многие годы я работал в видеосалонах, делился своими впечатлениями о кино, давал рекомендации, устанавливал цены, расставлял кассеты и диски на полках, планировал мероприятия. Поэтому я отлично понимаю, как потребители выбирают кино и, что не менее важно, почему они возвращаются за новыми фильмами. Это может быть из-за понравившегося фильма, подходящего настроению, приятного процесса выбора в салоне или удачной цены. Все эти факторы традиционно формировали общее впечатление, которое было трудно воспроизвести в интернете. Особенно сложно было передать привычный опыт выбора фильмов. Как продвигать отдельные фильмы в условиях, когда их в пять раз больше, чем в обычном магазине? Как помочь клиенту обнаружить разнообразные интересные варианты? Где найти замену продавцу, который в обычном розничном салоне дает советы и помогает с выбором?
В Netflix мы разработали алгоритм под названием Cinematch. С использованием коллаборативной фильтрации он предлагает фильмы, которые понравились другим пользователям с похожим кинематографическим вкусом. Система была далека от совершенства и иногда рекомендовала фильмы, например, ужасающий «Сияние» с Джеком Николсоном тем, кто с удовольствием смотрел «Вилли Вонка и шоколадную фабрику».
В наших видеосалонах я провел множество тестов по продвижению и представлению контента и пришел к выводу, что необходимо связываться с тем, о чем думает клиент в данный момент. Если новости активно обсуждали Китай, то интерес к фильмам, действие которых разворачивается в Китае, заметно возрастал. Я всегда был поклонником инди-кино и маленьких кинотеатров, поэтому решил проверить, сможет ли Cinematch привлечь зрителей к независимым фильмам, у которых нет большого маркетингового бюджета. Я узнал, какие фильмы подобного рода планируется показывать в ближайшее время в Области залива Сан-Франциско, выбрал три похожих на них на дисках, и начал рекламировать сеансы этим подписчикам, которые живут в радиусе 15 километров от выбранных кинотеатров и показали интерес к хотя бы двум из моих выбранных дисков. Результаты были впечатляющими. Семь процентов подписчиков, отобранных по этим критериям, пошли на рекламируемые фильмы, а 70% из них подтвердили, что с удовольствием или даже с восторгом просмотрели предложенные картины. Почти все они также пригласили кого-то с собой и порекомендовали только что просмотренный фильм другим.
Наш аналитик Джоэл Майер научил меня измерять и анализировать эффективность решений. Никто раньше так подробно не объяснял мне эти тонкости. Я не уверен, осознавал ли он, в какой степени его влияние повлияло на меня, но многие из его уроков я использовал, когда разрабатывал концепцию Redbox. Команда Джоэла регулярно проводила эксперименты на сайте, используя фокус-группы и отзывы клиентов, чтобы определить, в каком направлении развиваться, и делилась этой информацией с командой Netflix.
В это время я занимался разработкой идеи, которая, на мой взгляд, могла бы стать прорывом для Netflix. Сеть Best Buy была лучшим и крупнейшим продавцом DVD-плееров и фильмов на DVD. Каждый год они выбирали три программы для продвижения и продажи. Сотрудники проходили обучение продвижению товаров, включенных в программу, и в магазинах появлялось много материалов, привлекающих внимание к этим товарам. У сети была сложная система учета, интегрированная с кассовыми аппаратами, которая помогала продавцам привлекать внимание клиентов к товарам из приоритетного списка. После полугода регулярных перелетов из Сан-Франциско в Миннеаполис, где располагалась штаб-квартира Best Buy, мне удалось договориться о включении Netflix в одну из этих специальных программ. Каждый покупатель в отделе развлечений, согласившийся, записывал свой адрес электронной почты, подтверждал использование кредитной карты, и через несколько минут получал приветственное письмо от Netflix, с возможностью выбора нескольких фильмов. В течение двух-трех дней диски с выбранными фильмами доставлялись клиенту. Best Buy получала бонусы за конверсию, зависящие от того, когда покупатель начинал платить за сервис, плюс доли в компании. В течение некоторого времени около 17% всех новых пользователей приходили к нам из Best Buy, и большинство из них начинало с купонов на бесплатную доставку, предлагаемых вместе с покупкой DVD-плеера.
Это соглашение стало действительно решающим для компании. Рид Хастингс был в восторге. Он даже пошутил: «Мы должны застраховать тебя как одного из ключевых игроков в нашем бизнесе». Мне было очень приятно, и я старался оправдать это высокое мнение и находить новые возможности для заключения партнерских соглашений.