«Предприниматель — это строитель»: беседа с соосновательницей Beat Film Festival Аленой Бочаровой
Фестиваль документального кино о новой культуре, Beat Film Festival, привлекает десятки тысяч зрителей по всей России. В этом году фестивалу исполняется 15 лет, и его основатели, Алена Бочарова и Кирилл Сорокин, продолжают сохранять его как частный коммерческий проект.
Мы беседовали с Аленой о том, как с течением времени проект изменялся и какие принципы предпринимательства она придерживается, как избегать рисков при развитии бизнеса и о том, какую пользу могут принести бизнес-книги.
Про подход к бизнесу
— Вы упоминали, что фестиваль начинался как авантюра. Как бы вы описали, чем занимаетесь вы и ваша команда в настоящее время?
— Фестивалу исполнилось 15 лет в этом году. На данный момент мы занимаемся проектами на пересечении образования, культуры и предпринимательства. Мое представление о себе претерпело значительные изменения.
В определенный момент я начала задумываться, в чем я действительно эксперт? Раньше я считала себя специалистом в области создания кинопроектов, но сейчас я также организую конференцию для предпринимателей ТОК. Это означает, что я эксперт в организации бизнес-событий? Параллельно с этим, до начала пандемии, мы готовились к несостоявшемуся фестивалю подкастов, разработали MVP образовательного курса для режиссеров и продюсеров. Таким образом, я долго размышляла над ответом на этот вопрос. Моя экспертиза заключается в создании проектов на стыке образования, культуры и предпринимательства.
В моей роли эксперта меня интересуют два направления. Во-первых, это консультирование других предпринимателей, что является моей основной занятостью и приносит мне наибольшее удовлетворение. Во-вторых, я занимаюсь развитием агентства Beat Films, специализирующегося на B2B: клиент приходит с запросом, я формирую команду и разрабатываю стратегию без зависимости от спонсорских средств, как в случае с моими собственными проектами, такими как Beat Film Festival. Зависимость от спонсоров является значительным источником стресса, и я планирую свести ее к минимуму в ближайшие годы.
— Вы утверждали, что уже не рассматриваете фестиваль как личный проект. Ранее в других интервью вы упоминали, что без вас и Кирилла он не сможет существовать. Что изменилось?
— До февраля 2022 года мы строили экосистему. В идеальном варианте проект должен был иметь собственную площадку, образовательные программы и крупные мероприятия: фестивали в Москве и по всей России. Таким образом, Beat Film Festival был интегрирован в более широкий контекст.
Однако экономические и политические реалии помешали реализации этого сценария, а финансовая модель, основанная на агентских проектах, была нарушена из-за ухода западных компаний. В настоящее время мы перестраиваем экосистему с уклоном на развитие международного агентства, способного организовывать кинособытия в любой точке мира.
Наша модель отличается от стандартной для рынка. Обычно фестивали получают государственное финансирование. Однако я ценю независимость, что заставило меня задуматься о том, как разработать уникальную финансовую модель, позволяющую нам быть устойчивыми и эффективными без классического спонсорства. Основу нашего дохода составляют стратегические годовые контракты с партнерами по оказанию услуг, в рамках которых мы интегрируем маркетинговые потребности брендов в наши проекты. Конечно, мы также используем модель спонсорства, но в меньшем объеме, включая краткосрочные спонсорские контракты.
— Выход из операционной работы — сложная тема для многих владельцев бизнеса, которые стремятся уделить больше времени стратегии. Как предпринимателю решиться на такой поворот?
— Многие основатели оказываются в ловушке своих собственных ограничивающих убеждений. Например, «у меня нет средств на привлечение новых сотрудников, которым я мог бы делегировать свои задачи» или «мой бизнес уникален, и я не смогу нанять топ-менеджмент, который сможет понять все тонкости продукта».
Нужно изменить свой способ мышления и начать искать инструменты, которые помогут сделать себя незаменимым. Я использую термин «зона творчества», чтобы вдохновить на новый образ мышления и побудить желание выйти из рутины операционной работы, заняться тем, в чем ты наиболее силен. Однако понятно, что новому образу мышления должны соответствовать конкретные действия.
Перед тем как выходить из операционной работы, важно построить устойчивую систему, составить своего рода чек-лист того, что должно быть в компании, чтобы основатель мог отойти.
Этот чек-лист может включать такие пункты, как:
- наличие письменных инструкций по процессам;
- все ли сотрудники понимают, какие задачи они выполняют, и обсуждены ли с каждым годовые цели;
- эффективность финансовых процессов — все ли получают заработную плату вовремя, отсутствуют ли кассовые разрывы?
Если какой-то пункт из этого списка отсутствует в бизнесе, значит, еще рано выходить из операционной работы, и нужно создать базу для перехода.
Далее важно понять, самостоятельно ли предприниматель создает эту базу или что-то делегирует, чтобы не остаться в тени. В этом также может помочь пример из зоны творчества. Например, мне никогда не нравилось говорить о деньгах, это было не моим. Все, что касалось финансового управления, было для меня трудно. Как основателю мне было важно вникнуть в это, чтобы в дальнейшем делегировать.
И это случилось: в компании сейчас есть человек, который приходит ко мне и сообщает о моем финансовом положении. Если бы функция управленческого учета до сих пор оставалась на мне, или как три года назад, распределялась между двумя основателями и одним административным сотрудником, это бы тормозило наше развитие.
Я считаю, что люди должны заниматься тем, в чем они сильны, и внести свои сильные стороны в свой бизнес. Если они занимаются тем, в чем не сильны, это приносит лишь раздражение и плохие результаты.
— Можете привести пример делегирования из своего опыта?
— На рынке существует распространенное и обоснованное мнение, что маркетинг-директор — это дорогая позиция, и многие предприниматели не могут себе ее позволить. Но то, что каждый может себе позволить, это эксперимент: взять человека на проект и посмотреть, нужен ли он постоянно.
Так четыре года назад у нас появился маркетинговый директор. До этого его функции выполняли я и мой партнер: я занималась коммуникациями, а Кирилл — цифрами и воронкой продаж. Когда пришел специалист, чьи навыки работы с воронкой были более профессиональными, мы увидели, как конкретные инструменты — дашборды, таблицы и другое — могут качественно изменить результат и повлиять на количество лидов и проданных билетов.
Вы сравниваете: как соотносится зарплата маркетинг-директора, умноженная на 12 месяцев, с количеством потенциальных лидов и продаж, которые этот человек может принести? Если сумма, которую специалист приносит бизнесу, оказывается в несколько раз больше, эксперимент можно считать успешным — берем!
— Если на этом примере делегирования разбирать, кто такой предприниматель, как бы вы описали его функцию?
— Предприниматель — это строитель. Возможно, сначала он сам использовал кирку, мешал цемент и клал 20 кирпичей в день. Потом он задумался: если я найму этого парня, мы будем кладти 40 кирпичей, значит, наша скорость и выручка увеличатся.
И так далее до определенного предела. А предел — это качество дома, который строит предприниматель: сколько людей может работать там, чтобы не потерять в качестве продукта, какие у них должны быть компетенции.
О компетенциях лидера
— По мере вашего развития как предпринимательницы какие перед вами стояли задачи?
— Когда я и мой партнер приступали к проекту, у нас не было ни образования, ни опыта в бизнесе, ни управленческих компетенций. У меня был качественный продюсерский фон. В первые пару лет у нас было не так много проектов — фестиваль в Москве и региональные кинопрограммы, — так что моих продюсерских навыков было достаточно для управления.
Однако компания росла, и мы придумали уникальную финансовую модель. Мы определили, что она больше всего похожа на модель рекламного агентства. Обычно агентство решает бизнес- и маркетинговые задачи клиента и, исходя из этого, предлагает продукт. Например, организует событие, которое эффективно передает идеи бренда.
Мы разработали идею, что наши проекты могут эффективно решать задачи брендов. Мы освоили навыки работы как рекламное агентство, встраивая интересы брендов в наши проекты таким образом, чтобы это было интересно и зрителям, и бизнесу. Например, для ювелирного бренда Cartier мы организовали показ документальных фильмов о моде, а для банка Тинькофф провели выставку работ в жанре виртуальной реальности от звезд современного искусства, таких как Марина Абрамович и Аниш Капур.
Для работы по этой модели мы привлекли сильных менеджеров из креативных агентств, которые внедрили свои лучшие практики из рекламного бизнеса в наши проекты. Нашим преимуществом стала клиентоориентированность. В отличие от классических мероприятий, которые следуют модели спонсорства, мы ежегодно вносим изменения в продукт, удовлетворяя потребности наших партнеров. Обычная спонсорская модель не предполагает глубокую интеграцию в продукт — он остается неизменным и не адаптируется под требования заказчика, спонсора или бренда.
Все описанные достижения я реализовала в роли предпринимателя: стратега и визионера, который знает, как развивать бизнес. Однако со временем стало очевидно, что одних ролей стратега и продюсера недостаточно для качественного управления.
Классическая литература по менеджменту помогла мне систематизировать свои компетенции, выявить сильные и слабые стороны, определить приоритетные области для обучения и те, где уже все хорошо. В работах Ицхака Адизеса говорится, что не бывает менеджеров, у которых все четыре роли сильны одновременно.
Чтобы лучше понять свои компетенции, необходимо проанализировать свои сильные и слабые стороны, определить задачи, которые вас вдохновляют и где вы приносите наибольшую пользу бизнесу, а также те, что выполняете через силу и от которых стоит избавиться.
Например, если вы стратег и визионер, но не любите административные вопросы, наймите специалиста по хозяйственным вопросам и делегируйте ему эти задачи. Возможно, он не сможет поддержать беседу о будущем вашей отрасли, но точно скажет, как эффективно организовать корпоратив или провести инвентаризацию склада. Это позволит вам сосредоточиться на том, что вам ближе по духу, и принести больше пользы бизнесу.
— Какая из ролей далась вам сложнее всего?
— Легче всего мне дается роль стратега — видеть и формулировать, куда и зачем развиваются проекты и бизнес. Моя самая слабая роль — администратор, который отвечает за внедрение и ежедневное выстраивание процессов, а также контролирует выполнение задач в срок. Мне это не нравится, и довольно быстро стало ясно, что нужно научиться делегировать эти задачи, так как заниматься ими я не хочу.
Абсолютно новой для меня была роль интегратора — человека, который управляет отношениями и атмосферой в команде. Это сложно, особенно когда привык держать фокус на результате. Мы постепенно учились понимать, что у нас есть команда, в которой важна атмосфера, а настроение команды влияет на производительность.
— На каком этапе развития ваших проектов вы поняли, что задачи, связанные с руководством и контролем, надо отдавать?
— Я думаю, что есть два типа делегирования. Первый — это линейное делегирование, когда ты просто передаешь задачи и контролируешь процесс. Это достаточно простая система: люди работают заместителями руководителя или фаундера, и её несложно организовать. У нас это работало буквально с первых лет фестиваля.
Второй тип делегирования — это развитие топ-менеджмента. В этом случае мы делегируем не только выполнение задач, но и принятие важных решений. И вот здесь начинаются сложности, связанные с индивидуальными особенностями фаундера. Это сложная задача, для которой нет простых и универсальных решений.
Мой главный вывод состоит в том, что развитие топ-менеджмента и делегирование лидерам направлений — это долгий процесс, на который нужно закладывать несколько лет. Например, на создание позиции финансового директора у нас ушло три года. Мы постепенно осознали, что комбинация из бухгалтера, фаундера и исполнительного директора для нас не работает.
Сначала задачи по финансам и управленческому учету вел исполнительный директор. Он был прежде всего крепким хозяйственником, но мы поняли, что управленческий учет требует более менеджерского подхода. Ответственность за то, как мы тратим деньги в проектах, перешла к генеральному продюсеру, и стало ясно, что управленческий учет хорошо сочетается с его задачами.
В какой-то момент продюсеру надоело заниматься продюсированием, и он предложил сосредоточиться исключительно на финансовых вопросах компании. Мы были рады такому повороту. Тогда он пошел учиться на финансового директора и сейчас переходит на эту должность.
Мы стремимся развивать топ-менеджмент изнутри, а не нанимать со стороны. Важно, чтобы топ-менеджеры прошли проектный цикл и выросли на основе опыта работы с нами.
— Какие функции вам было особенно тяжело передавать?
— Наши проекты начинались как личные. Сейчас я не хочу, чтобы они оставались личными, потому что они явно стали более масштабными.
Личный проект — это когда фаундер принимает решения лучше, чем любой нанятый человек, потому что он знает свой продукт. Но у нас уже не так, и я не хочу, чтобы было так. Мы намеренно отходили от этого, нанимая топ-менеджеров, которые в своих областях более компетентны, чем я или мой партнер.
У топ-менеджеров и основателей одна общая задача — развивать бизнес. Их основная обязанность — поддерживать его эффективность и стабильность. Дальше всё зависит от конкретной ситуации и инструментов. Для одних это вопрос организации эффективного найма персонала, для других — улучшение взаимодействия между отделами. Часто бывает, что внутри одного департамента всё функционирует хорошо, но взаимодействие между отделами затруднено. Топ-менеджер, способный решать такие проблемы, — золото для любой компании.
Нам сложнее всего было делегировать маркетинг, потому что начальные месседжи исходят от нас как фаундеров, и дальше есть соблазн контролировать, как они выходят в мир. Здесь вступает в силу вопрос вкуса: соответствуют ли эти слова нашему tone of voice? С чего именно мы начинаем рассказ о 15-летии фестиваля? И эта территория вкуса иногда оказывается зоной конфликта.
Да, наш бизнес уже далеко не личный проект, но я всё равно сравниваю действия сотрудников с тем, как я бы поступила сама. Честно говоря, я осознаю, что это может тормозить процессы. Сейчас этот вопрос как раз находится в моей внутренней зоне проработки.
Я регулярно задаю себе вопрос: на какую цену ошибки я согласна, чтобы этот процесс вёл не я, а мой подчинённый?
Вот пост в соцсетях, который написан не так, как я бы его написала. Это приемлемая цена ошибки? Да. А если соцсеть ведется год и в ней нет ни одного поста, который фаундер хотел бы перепостить себе? Это уже другая цена ошибки.
Кроме репутационных ошибок бывают и финансовые. Например, в прошлом году на производство ключевой партнерской активации у нас ушло на несколько миллионов больше, чем планировалось. Это была высокая цена ошибки. Уволили мы после этого кого-нибудь и взялись за эти вопросы сами? Нет, но сделали выводы, как изменить процесс вместе с ответственным за него топ-менеджером.
Ещё один способ проработки — разговоры с моим партнером и мужем Кириллом. Мы оба сильные визионеры и слабые администраторы. У меня развито этическое мышление, а у Кирилла — логическое. Когда я поднимаю вопрос этики, он приводит логические аргументы. Когда он переносит вопрос в поле логики, я предлагаю этический аргумент. Обычно эти разговоры весьма конструктивные.
Про наем
— Как эволюционировал ваш подход к найму? На какие вещи вы обращаете внимание на собеседованиях?
— Когда компания только начиналась, весь наем осуществлялся без каких-либо зафиксированных правил — на интуиции. Мы нанимали по нижней планке рынка, иногда даже за ее пределами. Предлагали ниже рыночных зарплат, но добавляли к этому свои личные часы. Иными словами, человек получал личный контакт с нами, обучение, мотивацию от фаундера. Это было рабочей схемой. На начальных стадиях бизнеса, особенно того, который хочет стать lovemark, это подходило.
Когда недостаточно денег, фаундер может добавить свое внимание, часы для обучения и диалога.
С годами наш подход эволюционировал. Сейчас я общаюсь в основном только с теми, кто у нас называется leadership board — с кругом лидеров. Это всего семь человек, они же главы департаментов, моя основная точка входа в бизнес-процессы компании. С теми, кто работает непосредственно в департаментах, я общаюсь реже — по системе своих экспертных точек. Например, когда мы выпускаем пресс-релиз, я общаюсь со всей маркетинговой командой.
Возвращаясь к вопросу о найме, сейчас мы нанимаем по средней планке рынка и платим деньгами, а не часами фаундеров. Изменилось и то, как мы нанимаем. У нас появился отдельный HR на парт-тайм, её задача — выстраивать эффективный HR-бренд внутри и снаружи. Благодаря ей у нас появились внятные анкеты с баллами, которые заполняют те, кто собеседует и оценивает кандидатов. Далее мы сверяем эти баллы и обсуждаем.
Интуиция фаундера всё ещё играет роль, но она уже не доминирующий фактор. Сейчас наш наем стал более протоколированным: есть список компетенций, по ним составлены вопросы, которые зафиксированы в таблице, где проставляются баллы. Сначала кандидата собеседует человек, который нанимает к себе в команду, потом главы соседних департаментов, а в конце — фаундеры.
Мы составляем список вопросов с кейсами для найма по каждой позиции и через них проверяем компетенции сотрудника. Баллы помогают выявить и хард-скиллы, и софт-скиллы, а также принадлежность к культуре компании. Анкетирование — исчерпывающий и полезный инструмент.
Для оценки хард-скиллов мы часто используем вопросы-кейсы. Например: «Представьте, что вам нужно организовать кинопоказ с пикником в Доме писателей в Переделкине. Разложите последовательность действий». Так мы проверяем знание специфики технического продакшена и управления, понимание работы с площадками и подрядчиками. Для оценки софт-скиллов просим привести пример, как кандидат предвидел проблему, заранее оценил риски и нашел решение, или рассказать о сложных переговорах с партнером и описать решение ситуации.
Я задаю вопросы из категории принадлежности к культуре компании: «Представьте, что вы рассказываете о фестивале иностранцу, который ничего не знает о Beat Film Festival. Как бы вы его описали?» Еще я обычно спрашиваю, как вы проводите досуг, в какие места ходите, на каком последнем концерте, выставке или фильме были. Из ответов на такие вопросы тоже складывается понимание, насколько близки наши смыслы и ценности.
— После того как человек прошел всю эту процедуру, он общается с вами?
— Да. Я люблю задавать вопросы, на которые часто отвечают: «О, это философский вопрос». Сейчас все собеседования проходят в Zoom, и ты не можешь оценить, например, какая обувь на человеке. А иногда бывает важно, в каких он туфлях — на каблуках или в кроссовках. Каблуки — это отсылка к ценностям. Работа — это место, где должно быть комфортно, а каблуки — некомфортная обувь. Тебе не нужно что-то доказывать своим внешним видом, потому что тебя оценивают по профессионализму, а не по тому, есть ли у тебя галстук и наглажена ли рубашка.
Про каблуки и галстук интересные мысли у Адизеса в книге «Управление жизненным циклом корпораций». Он говорит, что такие атрибуты появляются на этапе стабильности — вместе с дорогими кожаными креслами и огромными переговорными комнатами. Но этот этап — последняя стадия перед увяданием.
Мне неинтересно работать в стабильной компании, которая угасает. Мне больше нравится — и Адизес говорит, что это возможно, — удерживать компанию на уровне расцвета. Постоянно делать что-то новое, бросать себе вызов, а не предлагать клиентам год за годом один и тот же портфель продуктов. Если кто-то хочет ходить на работу на каблуках — пожалуйста, в компанию на стадии стабильности.
Еще я всегда спрашиваю, куда человек хочет развиваться, потому что мы любим растить людей внутри компании. Для меня важен горизонт мечтаний человека, кем он хочет стать. У нас компания постоянно растет, появляются новые продукты, а значит, и новые должности. Например, два года назад у нас не было должностей финансового директора и директора по развитию. Конечно, мы не корпорация, мы не выйдем за рамки малого бизнеса, но у нас точно есть возможности для развития.
Сейчас я вернула найм в свои ключевые фокусы. Без меня или без участия Кирилла мы не нанимаем сотрудников: должен быть фаундер-чек. Этого не было последний год или два, и теперь мы это вернули. Мы поняли, что залог качественного делегирования, масштабирования и возможности отойти от операционной деятельности — это успешный наем, который поставлен на рельсы.
Про бизнес-литературу
— Какое отношение к бизнес-литературе сложилось у вас за эти годы и что вы оттуда почерпнули?
— Я много рефлексирую и много читаю про предпринимательство. Наверное, это началось в 2016 году, когда у меня случился большой управленческий кризис. Компании было семь лет, мы начали активно расти, и одновременно пришлось сложно расстаться с несколькими сотрудниками. У меня не было бизнес-образования и твердых управленческих навыков.
Я активно погрузилась в теорию менеджмента. На стандартное бизнес-образование у меня не было времени, поэтому я решила просто прочитать огромное количество литературы по теме, выделить и проанализировать самое важное. Я завела рубрику «Мой личный MBA» в блоге, где писала рецензии на бизнес-книги. Я хотела разобраться, зачем люди строят бизнесы, как они ими управляют, какие финансовые модели бывают.
На мой взгляд, книги — бесценный источник знаний. Если бы люди умели хорошо читать, MBA можно и не заканчивать — с оговоркой, что это образование важно не только для получения информации, но и для нетворкинга и практической работы.
Я использую бизнес-книги практически как гадание. Если у меня есть конкретный вопрос, я беру книгу и, как правило, нахожу ключи к тому, что меня волнует в данный момент. Поэтому я фанат чтения бизнес-книг и считаю это очень важной практикой для любого предпринимателя.
Например, в бизнесе есть классический инструмент — SWOT-анализ, с его помощью можно оценить конкурентов. В книге «Стратегия голубого океана» говорится: предпринимателю важно думать, что уникального он может предложить рынку, и ничего не говорится об анализе конкурентов. Для меня прочтение этой книги поставило крест на SWOT-анализе. Я перестала думать о конкурентах. Каждый раз, когда люди говорят о конкурентах, я думаю, что им надо прочитать эту книгу.
Есть мнение, что бизнес-книги — это не про практику, а про теорию. Но, например, в книге «Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix» есть суперпрактическая мысль: правильно повышать людям зарплаты, а не выдавать бонусы. На тот момент для меня это был актуальный вопрос — и я воспользовалась этим советом.
Там говорится про психологические аспекты бонусирования. Бонус дается за достижение, но если человек получил его в одном месяце и повысил свое качество жизни, в следующем месяце у него будет ощущение неудовлетворенности. Почему в прошлом месяце я жил хорошо, а в этом — уже не очень? Поэтому бонусы вызывают неудовлетворенность в последующие месяцы и это плохо для мотивации.
Мне кажется, бизнес-книги нужно читать со списком внутренних вопросов, тогда они будут работать. Если нет конкретных запросов и предприниматель просто читает, практической пользы от книг не будет.
Сейчас есть соблазн не книги читать, а спросить у ChatGPT. Я проверяла — он не выдает такие же классные мудрости или цитаты, какие можно найти в книгах. Встречаются неплохие ответы, но для меня авторитетные авторы книг полезнее, чем искусственный интеллект.
Про коучинг для предпринимателей
— Последние несколько лет вы занимаетесь коучингом. Расскажите о своем опыте, с какими запросами как к коучу к вам приходят фаундеры?
— В коучинге есть классический набор запросов и слов, с которыми он ассоциируется: потенциал, достижение целей, идентичность. Коуч, в отличие от консультанта, не решает сиюминутные проблемы, такие как кассовый разрыв. Скорее это история про то, что у человека есть запрос на развитие, требующий системных изменений на уровне мышления. С этим я и работаю.
Пример запроса: «У меня есть большая новая цель, но я все никак не могу к ней подступиться. Помоги мне начать что-то делать» или «Я как фаундер замучился с операционными задачами. Не могу понять, кто я в компании и где моя ответственность. Помоги разобраться, какие роли мои, а какие нет, чтобы разгрузить себя».
Многие мои клиенты находятся одновременно в психотерапии и коучинге, потому что психотерапия — это про понимание себя, а коучинг — про достижение целей через это понимание.
Коучинг помогает увидеть со стороны то, что человек сам не замечает. Пример из практики: у меня есть две клиентки-фаундера, которые не могут вырваться из круга операционных задач и подумать о стратегии, о долгосрочных перспективах. В процессе работы выяснилось, что они тратят много времени на эмоциональные обсуждения между собой. Сейчас мы решаем задачу, как разорвать этот тандем, чтобы вместо эмоций были конкретные решения.
Люди часто тратят много времени и энергии на обсуждение одной и той же проблемы по кругу, не приходя к конкретному решению. Это приводит к раздражению и стрессу. Тут может помочь четкое разграничение ответственности между фаундерами или фаундером и сотрудниками, чтобы избежать зацикливания на проблеме. Один человек берет ответственность и действует — вместо того, чтобы бесконечно обсуждать, он совершает конкретные шаги.
Отсутствие действий приводит к обобщению, что ничего не получается. Один важный нерешенный вопрос затмевает другие достижения. Мышление в духе «снова провал» вызывает усталость от жизни и работы. Наши способы мышления, как борозды на земле, углубляются с каждым новым событием. Задача коуча — помочь фаундеру увидеть всю картину.
Коучинг также помогает фаундеру понять, на каком этапе развития находится бизнес. Те две девушки чувствовали, что постоянно борются за выживание, хотя финансовые показатели говорили, что их бизнес уже перешел на другой уровень. Выручка и продажи растут. Оказалось, что время борьбы за выживание прошло, и все, что с ними происходит, — это нормально для молодого бизнеса. Они успешно пережили трудные времена, и начался новый этап, в котором ошибки — часть роста.
Достаточно было увидеть успехи, чтобы понять: пришло время изменить свой взгляд на бизнес и приступить к работе над собой.
Коучинг также помогает с вопросом выбора. Иногда нам трудно сформулировать, между чем мы выбираем, и решения просто не принимаются. Например, человек хочет запустить международную компанию. Он задается вопросом, нужен ли ему один директор на обе компании или два отдельных? Как будет распределено его внимание? Людям трудно определить, что для них приоритетно. Поэтому первый шаг — анализ сценариев выбора.
Можно анализировать плюсы и минусы каждого варианта, чтобы определить, что перевешивает. Можно выяснить, что человек ищет в этом выборе: деньги, новые рынки, масштаб или комфорт, стабильность, отсутствие необходимости инвестировать. Важно понять и оценить, что приоритетнее в каждом конкретном случае.
