На своем первом предприятии в Дубае я потерял 400 000 долларов: рассказ о моем опыте открытия кофейных магазинов в Грузии и Объединенных Арабских Эмиратах

«В августе в Дубае мы понесли убыток в размере 64 285 долларов. Моя история в сфере кофейного бизнеса началась с моей работы стажером в «Шоколаднице». По пути моего профессионального роста я занимался обслуживанием кофейных автоматов, запускал собственные кофейные киоски и оказывал поддержку крупным игрокам в открытии кофеен и продаже франшиз. Наконец, я принял решение инвестировать в свой собственный кофейный бизнес.

В 2022 году я решил продать все свои предприятия и запустить кофейни с системой самообслуживания в Грузии и Объединенных Арабских Эмиратах. Мы размещаем их в клиниках, жилых комплексах, бизнес-центрах и сетевых супермаркетах.

Моя первая попытка в Дубае была неудачной: я сделал неверный выбор в ценовой политике и потерял 400 000 долларов. Тем не менее, я пересмотрел свой бизнес-план и перезапустил его, сосредотачившись на другом сегменте рынка, что привело к успеху. В Грузии мы развиваемся медленнее из-за того, что культура потребления кофе отстает от российской на 5-10 лет. Однако я верю, что со временем мы найдем свое место.»

Как я начал свой путь в кофейном бизнесе

Меня всегда привлекала идея зарабатывания денег. Родившись в маленьком городе Воткинске, я оказался в экономическом классе школы, где мне повезло с учителем. Он предложил проект для учеников, и мы с товарищем решили использовать пустую подсобку рядом с актовым залом. Так появился наш первый прилавок, на котором мы продавали леденцы, жвачки и чипсы. После уроков мы бежали в оптовый магазин, который находился в полукилометре от школы, и закупали товары.

Как только звенел звонок, мы торопились в наш магазинчик и открывали прилавок. Вокруг складывалась очередь, и мы старались обслужить всех клиентов как можно быстрее. У нас было шесть-семь перемены по 15 минут в день, так что учеба не страдала. Это был 2001 год, и за две недели мы заработали около 5000 рублей, что было больше, чем зарабатывала моя мама, заместитель главного бухгалтера в банке.

Затем у меня возникла идея попробовать себя в актерской сфере кино. Я переехал из Воткинска в Москву и поступил в Институт экономики и культуры, где было актерское отделение. Однако на пути к институту мне приходилось тратить по два с половиной часа в одну сторону и столько же обратно, а ещё проводить там около 10 часов в день. При этом нужно было что-то есть и как-то себя обеспечивать.

Я понял, что так продолжаться не получится. Хоть навыки актера могли бы пригодиться в будущем, но мне не хватало средств, чтобы дожить до этого времени. Так я решил приобрести журнал «Работа и зарплата». Передо мной стояли два варианта: работать курьером-консультантом или официантом-барменом. Сначала я попробовал себя в роли курьера-консультанта: в полуподвальном помещении мне выдавали духи, которые я упаковывал в рюкзак и отправлялся продавать. За каждый флакон я получал 50 рублей, хотя их цена была около 300 рублей. Этот опыт продлился всего неделю.

Затем меня пригласила подруга работать официантом в Текстильщиках в азербайджанский ресторан.

Мне нравилось обслуживать гостей, потому что это позволяло мне проявить себя и сочеталось с моей страстью к театру и кино. В 2005 году я начал свою карьеру в «Шоколаднице» как стажер бариста. Зарплата бариста составляла 7500 рублей в месяц, но чаевые были в три раза больше. Тогда было модно заказывать большие чашки кофе и проводить часы за разговорами и встречами. Появлялись первые ноутбуки, которые можно было использовать в течение часа без подзарядки.

Я работал как в дневные, так и в ночные смены в одной из самых популярных точек сети на Кутузовском проспекте. Этот кофейный магазин работал круглосуточно, и всегда был полон посетителей.

Однажды в ночной смене ко мне подошла девушка, заказала капучино, и я, владея искусством латте-арта, приготовил ей красивый кофе. Она была впечатлена и оставила 100 долларов, говоря: «Это за кофе, а остальное — для вас». Я был поражен тем, что красиво приготовленный кофе может быть таким стильным и прибыльным. Точного курса доллара я не помню, но таких крупных купюр я раньше не видел.

Через несколько месяцев мне немного наскучила работа бариста, и я попросил директора перевести меня в офис. Так я стал менеджером по организации бара с зарплатой 18 000 рублей. В тот момент никто не занимался организацией бара и обучением баристов, и это было новым направлением в развитии моих навыков.

Я разрабатывал методики, такие как «Путь кофе» или «Как очистить кофемашину». Это было почти 20 лет назад, и все было довольно примитивно. Позже меня привлекла компания Strauss Group, которая работала над несколькими брендами зернового кофе и кофейными машинами для сети Хореку.

Всегда что-то не хватало

Меня заинтересовала культура и экономика кофе. Этот продукт имеет небольшую маржу. Тогда в социальной сети «ВКонтакте» начали появляться мемы связанные с бизнесом, например, «Из чего состоит чашка кофе?». Когда я узнал о себестоимости кофе и его цене в «Шоколаднице», меня поразил культурный шок. Эспрессо продавалось по 90 рублей, при себестоимости в 3 рубля.

Компания Strauss Group поставляла вендинговые автоматы на российский рынок. Я не был знаком с концепцией вендинга и его устройством, но я знал, что кофе стоит дешево, и сам автомат приобретается по недорогой цене. Поэтому я решил закупить несколько вендинговых автоматов, вернуться в свой родной город Воткинск и попробовать создать небольшой бизнес.

У меня были некоторые накопления, и я попросил заем у знакомого моей матери. Закупил вендинговые автоматы и установил их в Воткинске. Однако никто в городе не стал покупать мой кофе. Воткинск — это небольшой город с населением около 100 000 человек, и основной отраслью здесь было машиностроение. Люди в этом городе не были привычны к покупке кофе из вендинговых автоматов, они, скорее, предпочитали его употреблять дома.

Вот так выглядел мой кофейный автомат в те дни. Но в то время, когда я был в Воткинске, мой бизнес с вендинговыми автоматами потерпел неудачу из-за моего незнания рынка. Вся моя профессиональная карьера была сброшена на нет. Я оказался в Воткинске без денег и с долгами, и мне было неясно, что делать. Моя мама стала моей спасительницей, почти полностью покрыв мои первые неудачи.

Мне оставался только один путь — вернуться в Москву и начать все сначала. Я устроился работать в кофейную компанию, где начал обучать менеджеров и проводить презентации. Через месяц я стал руководителем отдела продаж. Мой первый серьезный опыт в управлении бизнесом пришелся на мои 21-22 года, когда я отвечал за продажу кофе одной из частных компаний в Москве.

После этой кофейной компании я снова решил попробовать свои силы в собственном бизнесе — клубе «Ресторатор», который представлял собой комьюнити для барменов и официантов. Однако я быстро столкнулся с типичными проблемами в маркетинге и масштабировании с точки зрения команды. Все это казалось сложным, и я решил продать этот бизнес.

Затем у меня были разные предприятия: кофейные киоски, магазин цветов и магазин для дома, где я научился делать ключи, менять батарейки в фейковых «Ролексах» и паять золото. Но все они оставались небольшими и не могли успешно масштабироваться. Юнит-экономика срабатывала в одном месте, но дальше этого я не мог продвинуться. Мне не хватало знаний о том, как привлекать средства для развития бизнеса и управлять командой. Поэтому я просто продавал бизнесы, зафиксировав прибыль, и считал, что это и есть предпринимательство. Клуб «Ресторатор» я продал за 300 000-400 000 рублей, а кофейные точки — примерно за 1 миллион рублей. На эти деньги я жил и открывал новые маленькие предприятия.

Я понял, что могу успешно управлять чужим бизнесом, но не мог справиться со своим. Всегда чего-то не хватало: сил, мотивации, денег. Мне нужно было кардинально изменить свой подход. Поэтому я решил начать все с чистого листа и постараться понять, к чему это может привести. Вместе с семьей мы решили переехать в Удмуртию, в Ижевск.

Слишком много шумных и аффектированных франшиз

По объявлению, я пришел работать в компанию Coffee Like на должность менеджера. Мне предстояло работать с программой 1С, с которой я не имел опыта ранее.

На тот момент в компании не было специалистов, готовых взять на себя ответственность и достичь результатов. Однако, наибольшая ценность в среднем и топ-управлении заключается в том, чтобы выявить в человеке потенциал и помочь ему развиваться в бизнесе. У меня не было подходящих кандидатов для этой роли, но я сам мог стать таким человеком. Спустя восемь месяцев работы, я стал коммерческим директором, а затем и генеральным директором.

В это время каждый был заинтересован либо в продаже, либо в покупке франшизы. Других методов управления и масштабирования бизнеса казалось не существовало. Ситуация заключалась в том, что франчайзи заключили много сделок, и теперь нужно было заботиться о них.

У нас был логотип, публичность и ажиотаж, но это только вершина айсберга, и дальше требовалось обеспечивать устойчивое развитие. Когда я начал работать, у нас было много недовольных и обеспокоенных франчайзи из-за отсутствия четких стандартов и определенной брендовой идентичности. Моя задача заключалась в построении эффективного бизнеса из этого хаоса.

С 2015 по 2017 год я, по сути, стал генеральным директором и управлял компанией. Мы успешно пережили два больших кризиса. Первый был связан с фазой масштабирования, когда мы начали расширять сеть франшиз. Второй кризис произошел, когда компании исполнилось три года, и возникла необходимость удержать франчайзи, у которых уже было много точек. Мы смогли убедить их продлить соглашения, предоставив дополнительные преимущества. Компания стала успешной операционно и начала приносить прибыль в 2017 году.

Эта работа помогла мне исправить системную ошибку, которая мешала моему масштабированию. Я понял, как может функционировать большой бизнес без излишних ограничений. Ранее я работал в иерархических компаниях с избыточными стандартами. Я знал, как в них существовать, но не понимал, как изменить эту ситуацию. Следовательно, мой стиль управления был достаточно авторитарным, с акцентом на поддержание дисциплины и достижение результатов через организационную структуру. Теперь же я научился нанимать и доверять людям, управлять командой и достигать результатов совместно с ней.

Я осознал, что пора перестать помогать другим и начать помогать себе. На момент моего ухода из компании у нас было около 300 франчайзи.

Coffee Like — это уже не так здорово

Когда я работал в «Шоколаднице», кофейни с посадочными местами были в своем расцвете. В то время было популярно и стильно провести время, выпив кофе где-то на улице. Однако, когда мы решили запустить Coffee Like в 2014 году, начался бум кофе «с собой». Люди предпочитали уйти из кофейни и продолжить свой день с чашкой кофе в руке. Мы решили, что кофе должен быть ближе к каждому. Наши клиенты, как мы считали, уже не хотели ходить в кофейни, им нужно было иметь кофе на каждом шагу.

Один из наших франчайзи, Арслан, предложил мне создать сеть Lifehacker Coffee. В это время я уже открыл и продал компанию по лазерной эпиляции, а также запустил не слишком успешный онлайн-сервис для дизайна интерьера, который пришлось закрыть. Арслан пригласил меня присоединиться, когда у него уже было 15 точек в Казани. Мы решили не ограничиваться своими собственными кофейнями, а создать франчайзинговую сеть — на это мы сосредоточились.

Наши кофейни были в формате самообслуживания, что представляло собой альтернативу вендингу. Этот тренд я заметил в Starbucks. С 2011 по 2012 годы они развивали направление Starbucks on the go, размещая кофейни самообслуживания в больницах, на заправках и в аэропортах, хотя немного крупнее. Costa Coffee также доминировала на этом рынке экспресс-формата в Великобритании.

Тренд приближения кофейни к населению существует уже десять лет, начиная с концепции «15-минутного города». Отсюда вышла идея быстрых доставок. Мы поняли, что в этой сфере сейчас больше всего потенциала.

Вся наша маркетинговая стратегия строилась на идее, что хороший кофе не обязательно искать далеко. Coffee Like уже не было на пике, потому что это было дорого и не очень мобильно. Lifehacker Coffee — это было круто, потому что мы могли передвигаться с места на место, искать оптимальные точки продажи. Мы продавали готовые стойки с обучением, объясняя, как устроен этот бизнес и как его можно успешно развивать. К июлю у нас было уже около 500 проданных кофеен.

У нас были большие планы. В начале 2022 года у нас было более 4200 кофеен, и мы планировали расшириться за пределы России, включая США. Мы готовились к открытию в марте в США. У нас уже были подходящие объекты и готовились отправить туда кофейни. Наша цель — достичь 10 000 точек до конца 2022 года. Но 24 февраля всё изменилось.

Я реализовал бизнес и имущество в России

После 24 февраля вследствие резкого изменения обменного курса, мы оказались владельцами существенной суммы денег. Эти средства были направлены на приобретение оборудования из России и Италии для последующей сборки и доставки заказов нашим клиентам. В это время у нас еще оставалось около 600 точек, которые не были установлены, и мы ожидали поставки кофейных машин из Италии. Экономические контракты для нас стали значительно дороже, и возникли финансовые трудности. На рынке началась паника, и продажи резко упали. Если до 24 февраля мы продали 280 комплектов кофейных стоек, то за оставшийся февраль и март продали всего 60 комплектов. Спрос полностью исчез.

Из-за ограничений на перемещение оборудования и закрытия границ, я отказался от поездки в США, осознав, что у нас есть риск остаться без кофейных машин. Моя первоначальная цель — создать крупную компанию, но к марту стало ясно, что это неосуществимо. В итоге, мы продали компанию.

В апреле возникла идея начать новый проект за границей. Я продал всю свою собственность в России и компанию, и у меня появилось около 1,5 миллионов долларов, полученных от продажи компании и имущества в России.

Я задумался о месте, где можно было бы реализовать идею Lifehacker Coffee под другим брендом. Совместно с российской маркетинговой командой, с которой я работал при создании Coffee Like и Lifehacker Coffee, была разработана новая концепция Big Smile Coffee. Суть Big Smile Coffee заключается в использовании автоматов для кофе. Эти автоматы состоят из кофейных станций с сиропами и добавками, а также платежных терминалов.

Мы отошли от привычного итальянского кофейного оборудования, распространенного по всей России, и перешли на использование свежеобжаренного кофе. Мы заменили старые подставки на мебельные конструкции, что сделало процесс приготовления кофе более удобным. Мы добавили сиропы и установили платежные системы, позволяющие оплачивать заказ как наличными, так и бесконтактно. Бизнес-модель осталась той же, что и у обычных кофейных автоматов, но цены были выше благодаря улучшенному оборудованию, сиропам и хорошему брендингу.

Наш бизнес был гибким, мы могли перемещать кофейные стойки из места в место до тех пор, пока они не выходили из строя (что происходило примерно через 10-15 перемещений, в зависимости от тщательности обращения). Мы решили создать минимально работоспособный продукт (MVP) и расширить его присутствие в разных странах.

Мы составили список стран, в которых наша модель могла бы успешно работать, учитывая несколько критериев:

1. Легкость ведения бизнеса.
2. Потребление кофе на душу населения.
3. Налоговые условия для нашей бизнес-модели.
4. Скорость внедрения инноваций и развитие рынка в целом.

Изначально у нас было около 20 стран в списке, но мы сократили его до нескольких наиболее подходящих: Бразилия, Южная Корея, Польша, Сингапур, Грузия и Дубай. Мы отправили менеджеров и кофейные стойки в эти страны, чтобы оценить возможность создания юнит-экономики и определить, можно ли масштабировать бизнес.

Один из наших менеджеров отправился в Сингапур, где мы установили три кофейные стойки, специально адаптированные под технологичный азиатский рынок. Хотя юнит-экономика работала, она была не слишком успешной. Учитывая, что я финансировал этот проект личными средствами, я решил не инвестировать больше в Сингапур.

В Польше мы отправили бывшего сотрудника Lifehacker Coffee, и мы смогли установить кофейные стойки на месте. Здесь нам удалось создать работоспособную юнит-экономику и продавать по 40 чашек кофе в день с одной точки. Однако из-за каких-то странных ограничений наша команда не смогла продолжить работу в Польше. Наш партнер, с которым мы сотрудничали, отказался возвращать наше оборудование, утверждая, что если мы не можем продолжить работу в стране, то оно остается у него как компенсация.

Еще один из наших менеджеров отправился в Дубай, и мы доставили кофейные стойки туда на самолете. В Грузии у нас были знакомые, и мы также произвели стойки на месте. В итоге я решил развивать бизнес в Грузии и Дубае.

Расходы на запуск бизнеса в Дубае

Всего расходов	57 500 $⁣ (5 536 388 ₽)
Оборудование: платежные средства и кофемашины	22 500 $⁣ (2 166 413 ₽)
Доставка, растаможка	7500 $⁣ (722 138 ₽)
Другие транспортные расходы на организацию	7000 $⁣ (673 995 ₽)
Билеты, жилье сотрудника	6000 $⁣ (577 710 ₽)
Ингредиенты, расходные материалы	4000 $⁣ (385 140 ₽)
Оплата за открытие банковского счета	4000 $⁣ (385 140 ₽)
Производство мебели для трех кофейных точек	4000 $⁣ (385 140 ₽)
Зарплата сотрудника	2500 $⁣ (240 713 ₽)

Мы пока не делаем больших ставок на Грузию

С точки зрения соблюдения бизнес-стандартов, в Грузии действительно легче работать. В этой стране налоги составляют 1% для индивидуальных предпринимателей и 18% НДС. Все юридические лица обязаны уплачивать НДС, и это считается показателем качества бизнеса. В России ситуация иная: для успешного ведения бизнеса часто необходимо иметь дело с НДС, однако многие предприниматели стараются избегать уплаты высоких налогов, воспользовавшись нелегальными схемами.

В Грузии гораздо проще развивать крупный бизнес благодаря культуре соблюдения правил. Этот фактор мне очень понравился. Еще одним важным преимуществом Грузии является её близкое географическое положение по отношению к России и отсутствие языкового барьера.

Что касается потребления кофе, то Грузия – это одна из лидирующих стран. Здесь люди употребляют до четырех чашек кофе в день, что мне встречалось только в Италии. Однако рынок кофе в Грузии сейчас напоминает российский рынок 10-15 лет назад, когда я работал в «Шоколаднице». По-моему мнению, рост популярности свежей обжарки кофе в Грузии еще предстоит наступить. Здесь до сих пор популярны итальянские бренды.

В Тбилиси вы сможете заметить, что на каждом шагу есть рекламные щиты с известными брендами кофе, что свидетельствует о значимости бренда для покупателей. Больше всего мы видели вывесок с брендом Lavazza, поэтому мы решили начать с ними сотрудничество. Мы не можем предложить качество кофе, которое могли бы, потому что рынок предпочитает итальянский кофе.

Сейчас наши кофейни в Грузии располагаются в основном в розничных магазинах, клиниках и местах отдыха. У нас есть два крупных контракта – с розничными сетями Carrefour и Fresco.

Однако существует и недостаток: аудитория в Грузии не всегда готова заплатить высокие цены, и у нас ограничены маржи. Мы не можем установить завышенные цены, так как это отразится на спросе. Тем не менее, мы решили рискнуть и попробовать свои силы в Грузии, так как четко понимаем, в каком направлении движется этот рынок. Ведь в России, например, десять лет назад мы столкнулись с аналогичными вызовами, так что это предсказуемая история для нас.

Мы не делаем больших ставок на Грузию в среднесрочной перспективе, просто строим бизнес-модель, которая позволяет нам получить хоть какую-то прибыль при текущих ценах. Мы работаем над повышением операционной эффективности, и у нас нет места для ошибок.

Важно позиционировать себя в Грузии как местную компанию, иначе бизнес не сможет преуспеть. Наш успех в данной стране обусловлен также тем, что наш операционный директор – местный специалист с отличным опытом работы в Тбилиси среди мировых кофейных компаний. Ей принадлежит расчетный счет, так как мне не разрешили его открыть.

В Грузии у нас два юридических лица: мое и местное. Практически все операции ведутся через грузинское юридическое лицо, связанное с моими лицензионными договорами на использование торгового оборудования и бренда. Если бы я регистрировал все на себя, как гражданин России, навряд ли у меня что-то получилось бы. Возможность работы в таком режиме предоставила бы мне всего 5-7% от доступных локаций и значительно увеличила бы стоимость аренды.

Мы вложились в производство оборудования, собрали местную команду и открыли небольшой офис. Мы также потратили значительные средства на исследование местоположений. Для наших 60 кофеен мы нашли 200 подходящих локаций, продолжая анализировать аудиторию и проводить маркетинговые исследования.

Наши основные расходы включают аренду, продукты и обслуживание. При средних продажах в 25 стаканов в день наша выручка составляет 3390 лари, что примерно равно 127 000 рублям. Средние затраты на аренду составляют 10,2%, на продукты – 39,9%, на обслуживание – около 10%.

Прочие расходы, такие как эквайринг, банковские услуги, маркетинг и CRM, составляют примерно 8%. Налоги – 18%. При таких продажах наша чистая прибыль в месяц составляет около 25%.

Средние продажи у нас не очень высокие, однако есть точки, где ежедневно продается от 50 до 70 напитков. В клинике онкологии у нас средние продажи составляют впечатляющие 80 напитков в день, что является очень хорошим результатом.

Мне неловко заниматься уборкой, ведь я мужчина

Принимать особенности грузинской культуры — это самая сложная задача. В Грузии больше уделяют внимание выполнению задач, чем управлению ими. Я уже привык работать с людьми, которые находятся на одной волне со мной, поэтому я могу быстро интегрировать нового сотрудника и он успешно вступит в рабочий процесс. В Грузии этот процесс занимает значительно больше времени.

Например, в отношении сервисных работников. В нашем кофейном бизнесе нам важно соблюдать высокие стандарты качества кофе и чистоты в точке продажи. Это часть нашей корпоративной культуры. В Грузии же сотрудники, обслуживающие кофейные точки, могут быть более безразличными к чистоте и оставлять мусор после работы. Один из таких сотрудников ответил на мои замечания: «Мне кажется, странно убираться на точке — я ведь мужчина.» В результате мы начали предпочитать нанимать женщин. Так к нам пришла Марьям, у которой всегда идеальная чистота, и даже спустя полгода точка выглядит как новая.

Был и другой случай. Наш грузинский директор наняла себе ассистентку. Мы обычно быстро принимаем решения и интуитивно понимаем, подходит ли человек нам или нет. Девушка поработала всего несколько недель, и я сказал директору, что она не подходит, её производительность недостаточна, и её нужно уволить. На что она ответила: «Я не могу это сделать.» Я удивлен спросил: «Что значит, не можешь?» Она объяснила, что девушке нужно больше времени, чтобы проявить себя, и нам следует дать ей хотя бы месяц или два.

В Грузии принято давать людям второй, третий шанс, если уж договорились с ними. Только после нескольких попыток следует предупредить, что работник не подходит. В России я бы сказал: «Если кто-то поработал неделю и не соответствует ожиданиям, то это не моя история.» В Грузии же ценится большее терпимое отношение и вера во вторые шансы.

Мы не занимаемся продвижением в онлайне

В Грузии мы фокусируемся на офлайн-маркетинге. Мы предоставляем навигацию внутри наших помещений, обучаем наших сотрудников в проведении промоакций и, конечно же, уделяем внимание самим кофейням. Наша работа направлена на создание интуитивно понятных визуальных коммуникаций. Мы пока не занимаемся онлайн-продвижением, так как наш бизнес сосредоточен на конкретных локациях.

Мы проводили промоакции, подобные тем, которые магазины предлагают, давая попробовать продукт бесплатно. Однако мы заметили, что многие посетители приходили, выпивали кофе, но потом не возвращались. Такая же ситуация была и с продукцией, которую мы предлагали бесплатно. Никто не запоминал наш бренд. Поэтому мы решили отказаться от бесплатных промоакций и начали представлять наш продукт более информативно.

Мы размещаем наши точки на различных местах и нанимаем промоутеров. Они подходят к посетителям и спрашивают, не хотели бы ли они попробовать наш кофе. Мы объясняем, что кофе стоит деньги, но при этом рассказываем о его качестве, свежей обжарке, простоте приготовления и других преимуществах. Люди покупают кофе, и затем промоутеры собирают обратную связь.

В настоящее время в Грузии мы работаем над тремя основными задачами. В первую очередь, мы стремимся увеличить объем продаж. Во-вторых, мы оптимизируем расходы. Мы не можем увеличивать цены, так как это противоречит нашей концепции, поэтому мы стараемся снизить расходы, в том числе путем уменьшения арендных платежей и получения скидок от поставщиков и партнеров. В третьих, мы продолжаем искать новые местоположения, которые могли бы значительно увеличить наши продажи.

Я понимаю, что наша работа в Грузии — это долгосрочный проект. Мы пришли сюда на раннем этапе развития кофейной культуры. Только сейчас в Тбилиси появляются вывески «у нас готовят флэт-уайт». Я думаю, что через пять-семь лет Big Smile Coffee займет своё место на рынке.

В Грузии мы практически полностью сосредотачиваемся на офлайн-маркетинге, так как наш бизнес ориентирован на конкретные локации, и онлайн-реклама не имеет большого смысла для нас.

В Дубае потерял 400 000 $

Я регулярно посещал Дубай каждый год несколько раз, а теперь я здесь постоянно проживаю. Мне нравится этот город, и я увлекаюсь наблюдением за его экономическими чудесами. При каждом моем визите здесь появляется что-то новое: новые здания, новые предприятия. Кроме того, для успешного бизнеса мне нужно было выбрать страну, где люди обладают финансовой стабильностью и открыты к новым идеям.

Наша первая попытка запустить бизнес в Дубае была неудачной. В этом городе можно купить кофе из автомата всего за 1–2 дирхама, что по нашим меркам составляет до 50 рублей. С другой стороны, кофейни предлагают кофе по цене около 25 дирхамов, что равно 500–600 рублям. Не было среднего варианта. Наши попытки конкурировать с традиционными вендинговыми автоматами оказались неудачными. Мы установили кофейни в больницах, клиниках, небольших магазинах и даже в дорожной полиции, но наш продукт не пользовался спросом. Местные рабочие и служащие предпочитали дешевый кофе из автоматов, несмотря на то, что наш кофе был вкуснее, но дороже, стоимостью от 5 до 10 дирхамов (от 131 до 261 рубля). А экспаты, на которых мы рассчитывали, предпочитали кофейни с более высокой ценой, не обращая внимания на стоимость.

В этом огромном городе мы не смогли найти свою целевую аудиторию. Как результат, мы потеряли около 400 000 долларов (примерно 38 514 000 рублей) и временно закрыли бизнес. Мы были без идей о том, как действовать дальше. Это был дорогой урок для нас. Но я решил дать бизнесу второй шанс и инвестировал еще около 300 000 долларов (примерно 28 885 500 рублей) для второй попытки.

Мы переместились в другие районы, которые привлекают туристов и экспатов, такие как Дубай Марина, JBL, JVC, Бизнес-Бэй и Даунтаун. В этих местах есть высотные здания, хорошо развита инфраструктура, и здесь живут люди с достатком.

Мы начали арендовать пространства в клиниках и успешно договаривались о ценах, снижая арендную плату с 1500 до 1000 дирхамов. В резиденциях аренда оказалась более доступной, так как владельцы недвижимости не стремились извлекать максимальную прибыль из аренды, так как цены на аренду жилья в этих местах были очень высокими. Мы решили продвигать наш продукт как дополнительный сервис для клиентов. Мы подписывали договоры аренды по номинальной цене 500 дирхамов, и даже иногда предлагали аренду бесплатно.

Мы подняли цены, чтобы наш продукт конкурировал с кофе в том же районе, стоимость которого составляла от 20 до 30 дирхамов. Если бы мы продавали кофе по цене от 5 до 10 дирхамов, то наш продукт был бы воспринят как дешевый кофе из вендинговых автоматов. Поэтому мы установили цены в размере 10, 15 и 20 дирхамов за айс-кофе. Через ценообразование мы демонстрировали, что наш кофе имеет высокое качество, аналогичное кофе в кофейнях. Мы также изменили рецепт кофе, используя светлую обжарку, и увеличили цены вдвое.

Теперь мы больше не продаём вкусный кофе по низкой цене. Сейчас мы подчеркиваем, что Big Smile Coffee предоставляет самый быстрый и удобный способ получить кофе. Мы размещаем наши автоматы в жилых домах и бизнес-центрах, где нет кофеен. Клиентам не нужно выходить на улицу: им достаточно спуститься вниз, приобрести кофе и вернуться домой. Наша стратегия заключается в том, чтобы быть рядом с клиентами в местах их пребывания. Мы размещаем наши автоматы в подъездах, бизнес-центрах, у бассейнов, на спортивных площадках, в кинотеатрах, в аэропортах — везде.

Таким образом, у нас получилось перезапустить наш бизнес. Мы разработали успешную бизнес-модель. Мы также выпустили первый кофейный автомат с льдом, который, насколько я знаю, уникален на дубайском рынке.

Инвестор выставил чек на 21 000 долларов

У меня есть две компании в Дубае. Одна из них — Big Smile Coffee, это типичное розничное предприятие, в котором мы занимаемся продажей кофе. Здесь действуют аналоги наших ОКВЭДов — вы выбираете вид деятельности и получаете соответствующую лицензию. Некоторые из них нельзя объединять. Поэтому, когда я решил начать продавать франшизы для управления кофейнями и привлекать частных инвесторов, я создал вторую компанию — Big Smile Coffee Invest.

С B2B-клиентами я взаимодействую через одну из компаний, а с B2C — через другую. У второй компании пока нет корпоративного счета, но согласно дубайскому законодательству, я могу использовать свой личный счет как счет компании, так как я являюсь ее основным учредителем. Открытие счета может занять до года. Я никогда так не скучал по российским банкам, как здесь в Дубае. Здесь практически нет банковских услуг, и с точки зрения бюрократии ведение бизнеса становится сложной задачей.

Государственные органы здесь работают медленно, местные жители довольно беззаботны и отвечают «не сейчас, может быть, позже». Но для меня, как предпринимателя, время — деньги, и такие противоречия постоянно создают проблемы. В Дубае, например, до сих пор используют чековые книжки. Один из моих инвесторов выписал мне чек на 21 000 долларов (2 021 985 рублей). Чтобы получить свои средства, мне пришлось стоять в очереди в банке 45 минут, что для меня было непривычно. В России эта операция заняла бы всего одну минуту.

В Дубае все расходы на порядок выше, чем в Грузии. Сервисные сотрудники получают здесь 5000 дирхамов, что примерно равно 110 000 рублям в месяц — это базовая ставка. Кроме того, им нужно арендовать машины, так как многие приезжают здесь работать, а аренда автомобиля стоит еще 2500 дирхамов (65 341 рублей). Мне также нужно предоставить им жилье, что добавляет еще 3000 долларов (288 855 рублей) к затратам. В Грузии я плачу своим сотрудникам около 25 000-30 000 рублей, и они должны иметь собственные машины. В Дубае экономическая обстановка сложнее, но мы повысили цены и стали гораздо гибче в организации бизнеса. Ранее наша прибыльность была сравнима с грузинской — 20-25%, а сейчас она составляет 40-50%.

Что касается маркетинга, в Дубае мы в основном используем офлайн-подход — около 99%, и всего лишь 1% онлайн-рекламы, чтобы создать дополнительное воздействие на потенциальных клиентов через геотаргетинг и подобные методы. Наш клиент не обязательно приходит к нам специально за кофе — мы предназначены для тех, кто не хочет или не может посетить кофейню, но хочет получить кофе в пути. Мы стараемся сделать себя видимыми везде, где это возможно, чтобы каждый мог заметить нас.

Мне удалось найти консультативного инвестора

В Грузии и Дубае для меня было критически важно достичь соответствия между продуктом и рынком и повысить ценность моей компании. Когда стало очевидно, что мне нужно масштабировать бизнес за пределами этих стран и привлекать инвесторов, мне посоветовали обратить внимание на Леонида Довбенко. Он уже пять лет успешно ведет бизнес в Дубае и собрал инвестиции от нескольких сотен частных инвесторов, работая в сфере венчурного бизнеса. Он создал компанию Yalla Market, занимающуюся быстрой доставкой, а теперь работает над Yalla Hub — агрегатором маркетплейсов и внедрением зарубежных брендов на рынок Эмиратов.

Я связался с ним и предложил посоветоваться, так как мне нужна экспертная помощь, особенно на арабском рынке, и предложил ему стать моим консультантом за небольшую долю в компании. Мы достигли соглашения, и я получил от него 50 000 долларов при оценке моей компании в 10 миллионов долларов. Он стал моим советником, делится со мной своими знаниями и опытом. Кроме того, время от времени мы арендуем офисное пространство у него, так как у нас пока нет собственного офиса в Дубае.

Для привлечения инвестиций я фокусируюсь на четырех направлениях. Первое — это маркетинг, и я вкладываю много средств в исследования и маркетинговые мероприятия. Второе — это разработка мобильного приложения и ИТ-инфраструктуры для управления точками. Третье направление — исследования и разработки рынков. У нас есть планы начать работу в Саудовской Аравии в следующем году из Дубая и расшириться из Грузии в страны Восточной Европы, такие как Сербия или Хорватия. Четвертое направление — пополнение оборотного капитала для ускоренного открытия новых точек.

Это все инвестиции в управляющую компанию, связанную с венчурным капиталом. Кроме того, у нас есть продукт B2B — управленческая франшиза, в которую мы приглашаем частных инвесторов.

Мы предлагаем приобретать акции кофеен

В России для франчайзинга установлен порог входа от 5 до 10 миллионов рублей, что считается минимальным значением для франшизного бизнеса. Предприниматели, вкладывая маленькие суммы с самого начала, обычно хотят переложить ответственность на других.

Если мой франчайзи совершает ошибки, у меня нет права на их оспаривание, отзыв бизнеса и восстановление справедливости между франчайзи и моим брендом. В Грузии я продал несколько франшиз, надеясь, что ситуация на грузинском рынке будет иной, но оказалось иначе.

Теперь я больше не хочу продавать франшизы, но нам нужно открывать новые точки. Это требует серьезных инвестиций, и получить кредиты достаточно сложно. Поиск больших инвесторов тоже занимает много времени, но небольшие инвесторы находятся гораздо легче. Мы начали предлагать управленческую франшизу. Мы говорим: «Уважаемый клиент, купите у нас франшизу и кофейню, но вы сами ничего не управляйте. Мы возьмем на себя всю работу, потому что лучше всего мы знаем, как достичь максимальной эффективности.»

Мы заключаем долгосрочные контракты на пять лет, привлекаем инвестиции, открываем кофейни и управляем ими, разделяя прибыль: 60% для инвестора, 40% для нас. Мы заметили, что на рынке есть спрос на такой подход, и люди заинтересованы в инвестировании с небольшими суммами.

Мы предложили не покупать целые кофейни, а приобретать только части. В Грузии были случаи, когда нескольким инвесторам принадлежала одна кофейня, и их доходы отличались. Чтобы справедливо распределить прибыль, мы объединили несколько кофеен в одну группу, разнообразив их по доходам. После вычета общих расходов прибыль распределяется в соответствии с владением этой сетью. Так появилась «долевая инвестиция» с минимальной суммой всего от тысячи долларов, а сейчас эта цифра составляет уже 3000 долларов.

Предположим, что стоимость одной кофейни составляет 17 500 долларов, а человек хочет инвестировать 25 000 долларов. Он может купить одну кофейню или накопить средства для приобретения второй. У нас есть гибкость в выборе суммы инвестиций.

Переработка и чрезмерное увлечение работой

В России у нас нет физического офиса, но есть юридическое лицо, которое позволяет нам взаимодействовать с российскими клиентами, заключать договоры с российскими инвесторами и выплачивать им дивиденды в соответствии с российским законодательством. Это удобный инструмент для работы с рублями. Наша российская компания передает управление кофейнями дубайским или грузинским компаниям.

У нас работает 61 сотрудник. Часть команды находится в России. В управляющей компании есть основные подразделения, такие как финансы, бухгалтерия, юридическая служба, маркетинг, продажи, аналитика, проектная группа и два менеджера по продукту. Я лично руковожу командой продукта, которая постоянно взаимодействует с клиентами и вносит изменения.

У нас также есть локальные команды, включая менеджеров по местоположениям, операционного директора, специалистов по локальному маркетингу и сервисных сотрудников. В Грузии у нас есть небольшой офис и склад. В Дубае мы арендуем склад и используем несколько столов в офисе Yalla Market для встреч с клиентами.

Когда я работал в Lifehacker Coffee, я приобрел кадровое агентство, которое включало в себя пять сотрудников. Самыми ценными были рекрутеры. На данный момент руководитель этого отдела работает в качестве HR-директора. Они быстро заполняют вакансии, активно ищут кандидатов на популярных ресурсах, таких как «Хедхантер» и «LinkedIn». На дубайском рынке мы сами ищем сотрудников, в то время как у нас есть грузиноязычный рекрутер для поиска персонала в Грузии.

Я исключительно требователен к себе и всем остальным сотрудникам, ожидая выдающихся результатов. С самого начала я предупреждаю, что работа в нашей компании может потребовать переработок и страсти к работе с моей стороны.

Мы не предлагаем высокие заработные платы, но у наших сотрудников есть возможность получить опционы или акции компании в соответствии с их результатами. Мы также объясняем, что мы работаем онлайн, и, возможно, никогда не встретимся лично. Наши сотрудники должны быть готовы к такому способу коммуникации.

Мы ищем уникальных и нестандартных людей, которые не соблюдают официальные нормы общения. У нас есть открытый стиль общения, и даже использование нецензурных слов считается нормой. Мы ценим гибкость и открытость, и готовы менять планы в зависимости от новых данных и возможностей.

Мы стремимся превратить клиентов в инвесторов

В Грузии на данный момент у нас более 60 точек, и моей целью не является открытие ещё 100 точек до конца года. Мы здесь приостанавливаем расширение, чтобы сосредотачиваться на повышении эффективности наших местоположений. Главная задача — достичь прибыльности к концу текущего года.

Моя ставка сейчас на Дубай. Поскольку вторая гипотеза сработала успешно, моя задача сейчас заключается в увеличении нашей команды. Наше конкурентное преимущество заключается в умении находить подходящие места для открытия. Создание компании не представляет больших трудностей: построить мебель и купить кофейные машины — всё это довольно просто. Но дальнейшая разработка и управление — это настоящее испытание.

Самые крупные вложения сейчас идут в поиск местоположений. Например, в Дубае у меня есть только один обслуживающий персонал, в то время как 21 человек работает над поиском подходящих мест. Мы планируем расширить эту сферу, чтобы всегда иметь дефицит в местах на 40-50%, чтобы у нас всегда была возможность переместить кофейню в новое место.

Далее, моя цель — внедрить программу лояльности и интегрировать ее в наши кофейни в Дубае, предоставляя клиентам бонусные напитки. Мой план заключается в том, чтобы в долгосрочной перспективе больше не искать инвесторов, а просто принимать деньги от них. Например, мы устанавливаем точку, в которой клиент влюбляется в наш кофе, становится постоянным клиентом и участвует в программе лояльности. Затем мы предлагаем ему: «Дорогой клиент! Мы видим, что вы часто у нас бываете. Вот вам промокод для ваших друзей. Пользуйтесь им, особенно учитывая, что наши кофейни почти на каждом углу».

Затем мы отправляем ему сообщение: «Если вам так нравится наш кофе, вы можете заработать на нем, став нашим инвестором». Если сейчас стоимость привлечения одного инвестора на тысячу долларов составляет около 10-12%, то в будущем моя цель — снизить эту стоимость до 3%. Таким образом, мы повышаем долгосрочную ценность клиентов и снижаем расходы на привлечение клиентов.

Также, я планирую развивать экспертизу во внедрении бизнеса на новых рынках. У меня уже есть два рынка, и теперь мне нужно научиться быстро адаптироваться и развивать нашу инфраструктуру на смежных рынках. Далее, я планирую расширяться путем мастер-франшизы.

Партнеры будут покупать у нас лицензии на ведение бизнеса в своих регионах. Мы будем разрабатывать с ними планы и поддерживать их в развитии, получая при этом доход. Это стратегия на долгосрочную перспективу. Сначала мы проведем тестирование, чтобы убедиться, что это работает на разных рынках. Затем перейдем к мастер-франшизе и откроем неограниченное количество точек. Моя цель — иметь около 50 тысяч точек в течение пяти лет.

Операционные расходы в Дубае в августе 2023 года

Всего расходов	215 107 $⁣ (20 711 577 ₽)
Выручка	150 822 $⁣ (14 521 896 ₽)
Прибыль	−64 285 $⁣ (6 189 681 ₽)
Закупка нового оборудования	130 000 $⁣ (12 517 050 ₽)
ФОТ	55 000 $⁣ (5 295 675 ₽)
Маркетинг	10 000 $⁣ (962 850 ₽)
Выплаты инвесторам	5000 $⁣ (481 425 ₽)
Ингредиенты	5000 $⁣ (481 425 ₽)
Операционные расходы кофеен	4607 $⁣ (443 585 ₽)
Командировочные	3000 $⁣ (288 855 ₽)
Налоги	2500 $⁣ (240 713 ₽)