Как бывший ритейлер перезапустил российскую фарму — кейс основателя «Ленты»

Олег Жеребцов: от уличной торговли в 90-х до фармпроизводства с миллиардной выручкой

Олег Жеребцов формулирует свою предпринимательскую цель предельно чётко: строить бизнес, которым не будет стыдно гордиться даже спустя несколько десятилетий. Его подход — не следование моде, а чуткое реагирование на реальные потребности рынка. Именно это позволило ему в начале 1990-х, будучи молодым предпринимателем, создать собственный формат оптового ритейла в розничной торговле, который вылился в появление сети гипермаркетов «Лента».

Когда проект достиг пика — с уверенным масштабом и узнаваемым брендом, — Жеребцов продал компанию. Отказавшись от дальнейшего роста в утомительной рутине, он полностью сменил сферу деятельности и вложил капитал в разработку и производство медикаментов. Сегодня под его управлением находятся четыре фармацевтических завода, а компания «Гротекс» входит в топ-10 по версии Forbes, занимая восьмую строчку рейтинга лучших игроков отрасли. Несмотря на достигнутый масштаб, Жеребцов продолжает активно развивать бизнес. При выручке свыше 25 млрд рублей в год он сохраняет живой интерес к новым технологиям и встречается более чем со ста экспертами ежегодно — от химиков до специалистов по терапии редких заболеваний. География его деловых поездок охватывает весь мир, а сам он чаще всего путешествует налегке — с рюкзаком и блокнотом.

От продуктов — к продуктам с терапевтическим эффектом

В 1990-х Жеребцов не руководствовался высокими идеалами — он не мечтал накормить страну или изменить рынок лекарств. Его стремление было куда более личным: обрести независимость. После школы он решил не полагаться на помощь семьи и самостоятельно зарабатывать на жизнь. Отслужив в армии, оказался в Ленинграде почти случайно. Единственным способом получить жилье для него стало поступление в вуз — так он оказался в Горном институте, следуя профессиональному следу отца, шахтёра из Тырныауза на Северном Кавказе.

В стране в это время происходили радикальные перемены: горбачёвские реформы, резкий дефицит, исчезновение привычных товаров, упразднение советской системы распределения. Молодёжь, лишённая ориентиров, вынуждена была искать способы выживания. Жеребцов, как и многие сверстники, занялся мелкой перепродажей — косметики, электроники, валюты. Это была серая зона, где юридическая определённость отсутствовала, а сам факт владения долларами мог рассматриваться как нарушение закона. Только что отменённый запрет на спекуляцию оставил после себя правовой вакуум, и новые правила приходилось выстраивать на ощупь.

Год спустя он бросил институт. Формального образования у него так и не появилось, хотя самообучение остаётся частью его жизни по сей день. Случайный опыт торговли компьютерной техникой и прочими ходовыми товарами натолкнул его на куда более устойчивую нишу — продукты питания. Именно их, как выяснилось, всегда не хватало. Вместе с такими же амбициозными, но неопытными предпринимателями он начал закупать шоколад, кетчуп и напитки за рубежом, рискуя на каждом этапе: от перевода валюты до прохождения таможни.

Рождение «Ленты» как ответ на несовершенство розницы

К 1990 году торговля приобрела для него более системный характер: появилось юридическое лицо, открылся расчётный счёт в банке. Именно тогда Жеребцов начал формулировать собственную концепцию ритейла. Анализируя недостатки оптового и розничного сегментов, он пришёл к идее магазина, который сочетал бы функциональность склада с доступностью гипермаркета.

Это интересно — Почему я ушёл из Google, чтобы построить бизнес с нуля

«Меня поразило, насколько низка наценка в опте. Я подумал: а что если перенести этот формат в розницу? Пусть это будет магазин, где товары лежат прямо в паллетах, без витрин, без декораций. Минимум транзакционных издержек, максимум эффективности. Люди сами берут нужное из коробки — как на складе. И это работает», — вспоминает он.

Так родилась идея, положившая начало «Ленте». Концепция выглядела дерзко, но оказалась удивительно жизнеспособной: упрощённая логистика, отсутствие лишних трат на «красоту» и прямое взаимодействие с покупателем обеспечили модели высокую маржинальность и быструю окупаемость.

Из ретейла — в большую игру

Спустя три года после старта предпринимательского пути Дмитрий Жеребцов приобрёл своё первое торговое помещение — 300 квадратных метров за $60 000. Он съездил в Мальмё, где закупил сканеры штрих-кодов — для Петербурга это было технологической новинкой. «У меня была одна касса, два грузчика, бухгалтер и секретарь. Так, в октябре 1993 года, и появилась „Лента“», — вспоминает он.

На фоне окружающей розничной среды — либо пафосные супермаркеты «для витрин», либо пустующие полки в госмагазинах — Жеребцов сделал ставку на эффективность и скорость. Магазин «Ленты» выглядел сурово, но предельно практично: минимум декора, максимум товара и высокая оборачиваемость. Такой подход позволил ему быстро масштабировать сеть: от первых точек до гипермаркетов площадью 4 000, 9 000, 12 000 и даже 20 000 квадратных метров.

«Мы активно внедряли современные IT-системы, занимались аналитикой в реальном времени: отслеживали запасы, структуру спроса, рентабельность каждого SKU. Поддерживали конкурентные цены и принципиально не тратили на рекламу — я считал, что любые маркетинговые расходы в итоге ложатся на потребителя», — поясняет он. Ассортимент «Ленты» охватывал все категории: от продуктов питания и канцелярии до автотоваров и игрушек.

В эпоху, когда большинство ритейлеров зависели от оптовиков, Жеребцов выстраивал прямые отношения с производителями. Он объездил более 400 торговых объектов в США, Бельгии, Германии и Скандинавии — осматривал, фиксировал детали, адаптировал западные практики к российской специфике.

«Какие-то идеи работали, какие-то — нет. Но именно так мы в 2001 году запустили первые в России собственные торговые марки. Меня увлекал сам процесс: от идеи — до результата, а если результат не устраивал — моментальная коррекция. Высокая динамика и адаптивное управление — это моя среда», — говорит он. В то же время Жеребцов подчеркивает: его подход не про отсутствие менеджеров, а про умение найти сильную команду, погрузить в работу и дать пространство для роста.

К 2010-м «Лента» выросла в федеральную сеть с 35 гипермаркетами и штатом более 10 000 человек. Однако сам предприниматель чувствовал, что теряет ту самую живую ткань бизнеса, ради которой всё начиналось. «Я перестал быть автором и стал администратором. Вместо управления идеями — управление повестками и протоколами. Это был уже не бизнес, а корпорация с жёсткой иерархией», — рассказывает он.

Жеребцов решил выйти. Он продал долю в «Ленте» и буквально отправился в открытое море — в 2008 году он стал организатором и участником российской команды Volvo Ocean Race. Это было первое в истории России участие в кругосветной парусной гонке, транслируемой по всему миру. «Я ушёл в спорт с головой: тренировался, участвовал в регатах, жил на лодке. Через шесть лет стал мастером спорта и многократным чемпионом России, Европы, мира», — вспоминает он.

Новый вектор — от стерильной упаковки к лекарствам

Однако спорт оказался этапом, а не новой жизнью. Желание вернуться в бизнес осталось. «Я стал анализировать разные ниши — от агротеха до переработки пластика. Так я наткнулся на технологию blow-fill-seal — когда пластиковый контейнер формуется, наполняется раствором и запаивается за один цикл. В голове щёлкнуло — я понял, что это и есть идея», — делится Жеребцов.

Он не планировал масштабную фармимперию — хотел построить компактный завод с двумя линиями и штатом в 50 человек. Деньги на старт инвестировал полностью из средств, вырученных от продажи доли в «Ленте». Новый проект получил имя «Гротекс», а бренд препаратов — «Солофарм». Процесс растянулся: два года на строительство завода, полтора — на сертификацию и регистрацию. Первые продажи начались только летом 2014 года.

Погружение в фармрынок было не из лёгких. У Жеребцова не было медицинского образования, он не знал тонкостей регуляторики, не понимал структуры клиентского спроса. «После работы генеральным директором федеральной сети я снова оказался в статусе стартапера: с рюкзаком за плечами ездил по всей стране, ждал приёмов у чиновников и убеждал потенциальных клиентов в том, что два наших препарата — это только начало», — вспоминает он.

Главной внутренней установкой для него стало качество. «Я хотел гордиться тем, что производим. Это не лозунг — я действительно стремился изменить восприятие российских лекарств. Наши люди недооценивают собственную промышленность, и мне хотелось это исправить», — объясняет он.

Это интересно — Советские миллионеры: расцвет и падение кооперативной мечты

Второй акцент — цена. Опираясь на ритейловый опыт, Жеребцов ошибочно предположил, что сможет удерживать маржу минимальной, компенсируя её масштабом. «Я был наивен: считал, что если себестоимость низкая, значит можно предлагать препарат дешево. Но не учёл, что в фарме продукт не „живет сам“ — его нужно продвигать, формировать доверие у врачей и фармацевтов», — признаёт он.

Это стало болезненным, но важным уроком. Последующие три года Жеребцов посвятил изучению фарммаркетинга, общению с врачебным сообществом и построению новых стратегий. В итоге выяснилось, что расходы на маркетинг в этой отрасли часто кратно превышают производственные затраты, а точка безубыточности достижима только через 6–8 лет после запуска.

Он лично участвовал в интервью с врачами, анализировал запросы пациентов, выявлял системные отличия между российскими и западными препаратами. Результат — органический рост. Сегодня «Гротекс» включает четыре завода, 36 производственных линий, портфель из 240 препаратов и активную работу в направлении биотехнологий — в частности, производство моноклональных антител.

«Каждый год мы регистрируем 30–35 новых препаратов. В основном — дженерики, чьи патенты истекли. Но часть — это продукты с собственной рецептурой и оригинальными схемами доставки», — уточняет он.

При этом Жеребцов не лукавит: инновации даются тяжело. «Да, к нам приходят учёные, предлагают свои идеи. Но запуск клинических исследований — это годы и десятки миллионов рублей. Поэтому мы работаем через партнёрства — внутри „Гротекса“ есть совместные предприятия с изобретателями, которым выплачиваются роялти», — говорит он.

Пока такой подход не изменил радикально структуру портфеля: дженерики с улучшениями по-прежнему составляют основу. Но для Жеребцова это уже не просто бизнес. Это долгосрочная стратегия, в которой важны не только продажи, но и вклад в трансформацию фармацевтической культуры страны.

Чужак, изменивший правила игры в фармацевтике

Олег Жеребцов быстро понял: автоспорт — это временное увлечение. «Я осознал, что хочу снова заниматься бизнесом, но построить нечто принципиально иное. Варианты были разные — от агропрома до производства одноразовых медизделий. В ходе изучения наткнулся на технологию blow-fill-seal — процесс, при котором полимер выдувается, наполняется препаратом и тут же герметизируется. Это и стало точкой входа в фармпроизводство», — вспоминает он.

О масштабах и сверхдоходах речь не шла — идея заключалась в создании компактного завода с двумя линиями и штатом из 50 человек. Все вырученные от продажи акций «Ленты» средства он вложил в новый проект. Так появилась компания «Гротекс» и торговая марка «Солофарм» — линейка дженериков без брендинга.

Строительство производственного комплекса заняло два года, на регистрацию и разработки ушло еще полтора. Летом 2014 года компания впервые получила выручку.

Жеребцов начинал в отрасли с нуля: профильного образования не было, рынок был незнаком, портрет потребителя — размыт. «После руководства в „Ленте“ мне было непросто ездить по стране с рюкзаком, ждать под кабинетами чиновников и врачей, уговаривать людей поверить в компанию, у которой всего два препарата, но будет больше двадцати. На меня смотрели как на дилетанта с набором простейших лекарств», — говорит он.

С первого дня он поставил себе задачу — гордиться каждым выпускаемым препаратом. Это был не пафос, а принцип. «Я хотел, чтобы отношение к российским лекарствам изменилось. Хотя мы — читающая и образованная нация, парадокс в том, что доверяем в основном заграничному», — говорит предприниматель.

Принципы против реальности

Вторая фундаментальная идея — доступность. Исходя из розничного опыта, Жеребцов ошибочно полагал, что сможет держать низкую цену за счёт масштабирования и минимальной наценки. Себестоимость казалась невероятно низкой на фоне рыночных цен, и он решил: будет делать препараты для людей, а не для маркетинга.

Именно в этой наивности и кроется ключевая ошибка. В отличие от фуд-ретейла, где можно экономить на продвижении, в фарме без грамотного позиционирования и узнаваемости у врачей препарат просто не будет назначаться. Маркетинг в этой сфере — не опция, а необходимость.

Три года Жеребцов посвятил изучению механизмов продвижения лекарств. Стало ясно: затраты на маркетинг часто превосходят себестоимость самого препарата. Сложность цикла — от лаборатории до аптечной полки — означает, что точка безубыточности наступает не ранее чем через 6–8 лет.

Он начал активно встречаться с врачами, собирать обратную связь, понимать, какие препараты действительно нужны и в чем российские уступают зарубежным. Сегодня «Гротекс» — это уже четыре завода, 36 производственных линий и 240 зарегистрированных лекарств. В год компания получает 30–35 регистраций, в основном это дженерики с доработанными формами доставки. Некоторые из них Жеребцов называет «псевдооригинальными».

Между инновацией и здравым смыслом

«Наша модель — это квазиинновации. Мы не копируем в лоб, но на базе известных молекул разрабатываем новые патентоспособные формы. Формально — это новый препарат, по сути — улучшенная копия», — объясняет Жеребцов. Он признаёт: от ученых регулярно поступают предложения, но в большинстве случаев невозможно сразу понять, стоит ли идея внимания. Клинические испытания требуют многолетней проработки и серьёзного бюджета.

Тем не менее «Гротекс» не закрыт для научного диалога. В структуре компании три совместных предприятия с исследовательскими группами. Ученые получают роялти, но доля инновационных разработок в портфеле пока невелика — акцент по-прежнему на надежные, проверенные дженерики.

Рост в цифрах и смысл вне денег

В 2023 году компания получила 25,6 млрд рублей выручки (без НДС), EBITDA превысила 5 млрд. Инвестиции в развитие составляют 3–5 млрд рублей в год — включая приобретение земли, строительство, закупку оборудования и новые разработки. В 2024 году планируется рост выручки на 30%, из которых половина — за счёт инфляции. Цель по EBITDA — плюс 40%.

«Деньги для меня — не цель, а ресурс. Я не стремлюсь к потреблению и не увлекаюсь дорогими покупками. Главное — возможность развиваться. Без инвестиций даже гениальная идея теряет ценность. Деньги — это топливо, которое позволяет нанимать специалистов, вести международный диалог, покупать ноу-хау», — говорит Жеребцов.

У него — пул инвестиционных задумок на пять лет вперёд. Он убеждён: устойчивость бизнеса невозможна без постоянной коммерциализации новых решений.

Сила любознательности и живого общения

Для предпринимателя ключевой навык — настойчивость в коммуникации. «Нужно ездить, летать, разговаривать, задавать вопросы. Один контакт ведёт к другому. Даже если вам откажут, 15–20% экспертов откликнутся и поделятся знаниями. Они пригласят на производство, покажут детали, и вы получите доступ к уникальной информации», — утверждает он.

Так, при запуске морской воды в линейке «Солофарм», он обзвонил почти 30 европейских производителей — и лишь последний контакт привел к беседе с директором Laboratoire de la Mer Оливье Бернаром, с которым они впоследствии подружились.

Жеребцов охотно делится знаниями: выступает перед студентами на программах по менеджменту, поддерживает Европейский университет в Санкт-Петербурге как учредитель и член попечительского совета. «Наши предприятия всегда открыты для молодых специалистов. В 15 лет я получил шанс — работал телефонистом, меня научили обращаться с техникой. Сегодня я должен быть тем, кто передаёт шанс другим», — говорит он.

Новый взгляд и институциональное мышление

Коллеги из отрасли отмечают: Жеребцов привнёс в фарму культуру масштабного мышления. По словам депутата Госдумы Евгения Нифантьева, Жеребцов — из тех, кто приходит на встречу с ежедневником, исписанным конкретными предложениями по улучшению. «Это человек, который думает структурно, ориентирован на результат и при этом открыт к диалогу», — говорит он.

Гендиректор аптечной сети «36,6» Александр Кузин считает, что Жеребцов изменил правила игры. «Он внедрил прогрессивные принципы в логистике, дистрибуции, продажах. У него нет шаблонных решений — всё подчинено здравому смыслу и системности», — говорит Кузин.

Что дальше?

Станет ли фармацевтический бизнес финальной точкой в карьере Жеребцова, он пока не знает. Признается: как и в случае с «Лентой», ему не хватает динамики. «Чем больше становится компания, тем больше времени уходит на процессы, совещания, согласования. А мне нравится работать руками — пусть в небольшом бизнесе, но чтобы видеть результат. Я не исключаю, что создам еще одну компанию — ту, которой буду гордиться спустя годы. Не для продажи. Не ради денег. А ради уровня, за который не стыдно», — подытоживает он.

Коллеги называют его визионером. «Олег не делает мелкие проекты. Он запускает системы, выходящие за рамки привычного. И вкладывается в них до конца — временем, деньгами, энергией», — говорит Александр Филиппов, глава совета Российской ассоциации аптечных сетей.