7,5 млрд рублей на роллах: как Дмитрий Прадед превратил дерзкий бренд «Ёбидоёби» в федеральную сеть

За последние полтора десятилетия суши прошли путь от нишевого ресторанного продукта до повседневной позиции в меню массового потребителя. Если раньше роллы ассоциировались с изысканными блюдами для узкого круга гурманов, то сегодня они стали частью повседневной гастрономии. Рынок доставки роллов в России оценивается в 280 миллиардов рублей, и конкуренция на этом фоне ужесточается с каждым годом.

Дмитрий Прадед, основатель сети доставки «Ёбидоёби», рассказывает, как ему удалось занять 2% этого емкого рынка и выйти на годовой оборот в 7,5 миллиарда рублей.

Дмитрий Прадед, основатель «Ёбидоёби»:
«Суши начали проникать в ресторанное меню около 15–20 лет назад, будучи тогда символом статусного досуга. Только спустя несколько лет появились первые службы доставки, а к 2010 году роллы окончательно закрепились в повседневной культуре питания. С этого момента они превратились в массовый продукт, доступный для широкой аудитории».

По состоянию на 2025 год общий объем российского рынка доставки роллов колеблется в пределах 250–280 млрд рублей в год. На долю сети «Ёбидоёби» приходится порядка 7,5 млрд рублей, что эквивалентно примерно 2% от совокупного объема рынка.

Как трансформировался потребитель с 2010-х годов?

Существенно изменилась сама модель потребления. Если раньше суши и роллы воспринимались как деликатес из рыбы и риса, то сейчас это — конструктор вкусов, который адаптируется под любые предпочтения и бюджеты. Упрощённый доступ к продукту сформировал новое отношение: покупатель ожидает не столько эксклюзива, сколько удобства, понятной цены и стабильного качества.

Баланс цены и качества как стратегия

«Ёбидоёби» не стремится конкурировать в сегменте ультрабюджетной еды. Напротив, ставка сделана на сохранение разумного соотношения цены и качества.
«Наша задача — оставаться в среднем ценовом сегменте, при этом удерживая высокие стандарты по вкусу, свежести и упаковке. Мы осознанно избегаем гонки за минимальной себестоимостью, потому что это ведёт к деградации продукта», — подчёркивает Прадед.

Кто сегодня диктует правила на рынке доставки суши?

Среди основных игроков — сеть «Суши Wok», чей оборот оценивается в 12–13 млрд рублей. Также активно развиваются проекты вроде «Суши Маркет», ориентированные преимущественно на офлайн-ритейл. Кроме того, в нише присутствуют крупные компании, специализирующиеся на высокооборотной работе с рыбой и морепродуктами. Это говорит о высокой концентрации капитала и устойчивости лидеров в условиях усиливающейся конкуренции.

Легко ли зайти в рынок доставки суши?

С первого взгляда входной порог кажется невысоким: не требуется аренда крупных залов, дизайнерская отделка или дорогостоящие витрины. Многие начинающие предприниматели запускаются с минимальным бюджетом, арендуя небольшое помещение и постепенно наращивая объёмы. Однако этот путь обманчиво прост.

Это интересно — Тюльпаны как бизнес: стартовые вложения, технология выращивания и расчёты для дохода 12 млн рублей в год

«В отличие от пиццерий, где достаточно одной профессиональной печи, доставка суши требует отлаженной логистики, строгих санитарных условий, ежедневной свежести продуктов и постоянного контроля качества. Это превращает бизнес в операционно сложную систему, особенно по мере масштабирования», — отмечает Прадед.

Сколько стоит открыть доставку суши?

Для небольшого старта предприниматели, как правило, обходятся суммой в пределах 500 тысяч рублей. Эти средства идут на аренду, первичную закупку оборудования, сырья и упаковки. Однако серьёзный старт, предполагающий стабильную операционную модель, потребует вложений от 1 до 1,5 миллионов рублей. Некоторые начинающие предприниматели оптимизируют расходы за счёт покупки бывшего в употреблении оборудования на онлайн-платформах вроде Avito.

Если речь идёт об открытии полноценной точки с учётом всех требований для объектов общепита — вентиляция, водоснабжение, кондиционирование, пожарная безопасность, — сумма инвестиций возрастает. В таких случаях стартовая сумма колеблется от 3 до 5 миллионов рублей, в зависимости от состояния помещения и логистических условий.

Какую цель вы ставите перед своими франчайзи?

Наша стратегическая задача — сформировать устойчивую сеть из 100 франчайзи, каждый из которых стабильно зарабатывает не менее одного миллиона рублей чистой прибыли в месяц. Это не просто амбициозный ориентир — это показатель эффективной бизнес-модели и прозрачной системы управления.

А если франчайзи выходит на 500 000 рублей прибыли — это считается успехом?

Да, полмиллиона чистыми при месячном обороте около 5 миллионов рублей — это вполне достойный результат. Такой уровень дохода указывает на хорошо выстроенные внутренние процессы и корректное управление ресурсами. Важно понимать, что масштаб прибыли всегда пропорционален объему продаж, дисциплине учета и операционной эффективности.

Какие ключевые факторы влияют на результат франчайзи?

На первом месте — степень вовлеченности владельца. Успех напрямую зависит от его личного участия, способности быстро реагировать на изменения и управлять командой. В то же время, важно осознавать потенциальные риски. Отсутствие контроля, пассивный подход или надежда на автопилот приводят к операционным сбоям и, в худшем случае, к убыткам. Франшиза — это не «готовый бизнес под ключ», а партнерская модель, требующая системной работы.

Как распределяются расходы франчайзи?

Финансовая структура бизнеса предельно прозрачна:

• Маркетинг — 5–10% от оборота. Это реклама, акции, продвижение.
• Себестоимость продукции — 30–35%. Сюда входит сырье, упаковка, логистика.
• Фонд оплаты труда (ФОТ) — 20–25%. Заработная плата персонала, включая поваров, сборщиков, курьеров и административный персонал.
• Прочие расходы — остальная часть бюджета: аренда помещения, коммунальные платежи, налоги, обслуживание оборудования и прочее.

Такое соотношение позволяет поддерживать маржинальность бизнеса и обеспечивает финансовую устойчивость при грамотном управлении.

Какие маркетинговые инструменты лучше всего работают на старте?

Для быстрого старта критично — привлечь внимание. Нужно буквально «прозвучать» в городе. Эффективно срабатывают нестандартные акции, например, ролл-сет за 100 рублей — это работает как триггер и запускает сарафанное радио. Чем ярче запуск, тем быстрее возникает узнаваемость.

Отличный результат дают коллаборации с местными блогерами, попадание в локальные медиа и проведение офлайн-мероприятий. Это позволяет охватить аудиторию сразу на нескольких уровнях: онлайн, офлайн и через комьюнити.

Если говорить о базовых каналах, то Яндекс.Директ, таргетированная реклама в соцсетях, работа с лидерами мнений остаются надежными инструментами привлечения. Мы также успешно использовали фирменные соусы с логотипом — их забирали домой, и они работали как напоминание о бренде. Это недорогой, но эффектный способ повысить узнаваемость и возвратность клиентов.

Удалось ли франчайзи реализовать яркие и эффективные маркетинговые кейсы?

Да, один из запоминающихся примеров — в Канске. Там часто образуются дорожные заторы, и франчайзи решил превратить эту проблему в инструмент продвижения. Вдоль пробки был установлен баннер с провокационной надписью: «Очередь за роллами в Ёбидоёби». Это вызвало живой интерес, повысило узнаваемость бренда и стало органичным поводом для обсуждения в соцсетях. Такой локальный ситуативный маркетинг при минимальных затратах дал реальный результат в виде новых заказов.

Какую роль сегодня играет онлайн-маркетинг в привлечении клиентов?

Цифровые каналы — это неотъемлемая часть воронки продаж. Сейчас задача бренда — не просто попасть в поле зрения клиента, а стать частью его цифрового пространства. Речь не о листовках и билбордах, а о смартфоне, который всегда под рукой.

Мы активно используем:

• Пуш-уведомления — работают как точечный триггер на повторную покупку.
• Интеграции в агрегаторы — позволяют расширить охват в несколько кликов.
• Акции в приложении — стимулируют лояльность и увеличивают частоту заказов.
• Контент-маркетинг и CRM-рассылки — создают дополнительную ценность и удерживают внимание.

Важно не только привлечь пользователя, но и встроиться в его повседневные привычки — чтобы он вспоминал о нас, когда думает о еде.

Как вы относитесь к эпатажу в маркетинге?

Скандальность и провокация — это инструмент, которым нужно уметь пользоваться. В условиях перегретой конкуренции внимание аудитории — дефицитный ресурс, и эпатаж помогает этот ресурс захватить. Главное — не скатиться в треш и не потерять бренд-идентичность. Если кампания вызывает разговор, мемы, споры — значит, она сработала. Это своего рода бесплатный PR, но он должен быть управляемым и осмысленным.

Когда вы впервые почувствовали, что бизнес начинает работать и имеет потенциал?

Первые недели были погружением в хаос. Мы занимались всем: формировали меню, собирали обратную связь, оттачивали процессы. Была полная неуверенность в результате и отсутствие понимания, насколько всё, что мы делаем, вообще жизнеспособно.

Это интересно — Дефицит инженеров в России: что тормозит развитие компаний

Переломный момент наступил через два месяца. Нам неожиданно позвонили из Хабаровска — человек увидел проект, заинтересовался и спросил, можно ли купить франшизу. На тот момент у нас не было даже базовых документов, и мы честно сказали: «Да, можно», — а сами пошли искать, что такое франчайзинг и с чего начать его продажу. Именно тогда мы поняли, что попали в потребность, и продукт действительно интересен рынку.

Как вы контролируете качество работы франчайзи?

Главное — не пытаться всё контролировать вручную, а выстроить систему, где ошибка становится исключением, а не нормой. Мы сознательно создаём среду, в которой невозможно «накосячить» без сопротивления системы. Принцип тот же, что у McDonald’s: не контроль каждого шага, а стандартизация всех ключевых процессов — от поставок до производства.

Мы централизуем закупки, унифицируем рецептуры и логистику. Это позволяет:

• Сократить вариативность качества;
• Снизить риски на этапе производства;
• Поддерживать уровень продукта вне зависимости от региона и команды на точке.

Насколько сложно подобрать подходящее помещение под новые точки?

Если речь о Москве — это действительно вызов. Мы ищем локации строго на первой линии, в зонах с плотным пешеходным и автомобильным трафиком. Оптимальная площадь — от 50 до 80 м². Хорошее помещение — редкость, и, как правило, оно либо уже занято, либо переоценено по ставке аренды. Поэтому процесс поиска часто занимает месяцы.

С какими трудностями чаще всего сталкиваются франчайзи?

Две самые распространённые проблемы:

1. Поиск подходящего помещения — особенно если франчайзи в регионе без опыта в коммерческой недвижимости.
2. Подбор и удержание персонала — текучка в сегменте общепита высока, а системные игроки часто переманивают лучших.

Мы стараемся помочь и с тем, и с другим, но многое зависит от вовлечённости самого партнёра.

Как вы пришли в ресторанный бизнес и почему выбрали именно его?

По образованию я — юрист, но довольно быстро понял, что юриспруденция — не моя история. Мне хотелось заниматься чем-то живым, что даёт быстрый отклик от рынка. Я задал себе простой вопрос: что останется актуальным при любом кризисе? Ответ был очевиден: люди всегда будут есть, лечиться и судиться.

Судебная практика мне уже была знакома — и она не вдохновляла. Медицина требовала другого ресурса и времени. А вот еда — оказалась тем самым компромиссом между интересом, скоростью и стабильным спросом. Так всё и началось.

С какими ресурсами вы запускались и как прошёл старт?

Основной стартовый капитал дал отец — он стал первым инвестором. Сумма была незначительной, так что большую часть расходов мы перекрывали своими силами, в том числе кредитными картами.

Первое время мы с женой работали сами — стояли за кассой, принимали заказы, следили за кухней. Было тяжело, но результат пришёл быстро. Уже в первый месяц мы вышли на дневную выручку в 32–36 тысяч рублей, что для нового проекта без бренда было очень достойно.

Со временем расширили меню, начали фокусироваться на доставке. Мы рано поняли, что будущее — не за ресторанами, а за сервисами, которые приносят еду домой. Это подтвердилось ростом онлайн-продаж, особенно в городах, где люди не готовы тратить время на выход в заведение, но хотят получать качественный продукт.

Было ли сложно найти деньги на развитие бизнеса?

Денег не хватало, поэтому мы прибегли к самому доступному инструменту — кредитным картам. У каждого из нас — своя. Мы не просто тратили, а планировали расходы с точностью до рубля. Финансовый контроль стал нашей ежедневной задачей: вели учёт в Excel, создавали собственные таблицы и прогнозы. Тогда мы ещё не знали, что такое P&L или ДДС, но действовали интуитивно. Когда позже подключили профессионального бухгалтера, оказалось, что многие решения были верными с точки зрения управленческого учёта. Это стало для нас не только подтверждением интуиции, но и поводом для гордости.

В чём вы видите ключевую причину успеха вашего проекта?

Самое ценное — сильная управленческая команда, в нашем случае — это тандем с супругой и нашим партнёром Костей. Мы говорим на одном языке, доверяем друг другу и умеем быстро принимать решения. Вместо того чтобы выводить прибыль, мы реинвестировали её в развитие, тестировали гипотезы и не боялись ошибаться. Для нас бизнес — это не только источник дохода, но и пространство для роста, экспериментов и самореализации. Такая внутренняя мотивация формирует устойчивость к трудностям.

Нужно ли предпринимателю глубоко погружаться в финансы, или можно делегировать это специалисту?

Если предприниматель не понимает, как устроена его финансовая модель, он теряет контроль над развитием. Даже если в команде есть финансовый директор, собственник должен видеть структуру расходов, понимать, где прибыль, а где убыток, и какие направления требуют оптимизации. Без этого невозможно строить масштабируемый и устойчивый бизнес. Финансовая грамотность — это не про бухгалтерию, а про стратегическое управление рисками и ресурсами.

Какие приоритеты стоят перед вами сейчас?

Наш фокус остаётся неизменным: развитие бренда и партнёрской сети. Мы продолжаем масштабировать франшизу, но делаем это осознанно, не в ущерб качеству. Работаем над тем, чтобы:

• Повышать стандарты сервиса,
• Углублять продуктовую экспертизу,
• Поддерживать высокий уровень вовлеченности у действующих франчайзи.

Наша цель — не просто открыть как можно больше точек, а создать сильную экосистему, где каждый участник чувствует себя частью большого и устойчивого бизнеса.